AZIONI CHE FAVORISCONO IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Di Welfare aziendale, di benessere organizzativo, di felicità vi abbiamo già ampiamente parlato nei post precedenti.

Questa volta entriamo nei dettagli, portando esempi concreti di cosa significhi introdurre il welfare in un conteso lavorativo.

Iniziamo, quindi, elencandovi alcune tipologie di strumenti, più o meno noti, di Welfare aziendale:

  • contributi, promozioni o convenzioni per accedere a beni e servizi del territorio attraverso condizioni esclusive;
  • azioni per favorire la conciliazione tra vita privata e professionale, come l’orario flessibile o il part-time;
  • servizi mensa, asili aziendali, sempre più spesso aperti anche ad altri utenti del territorio e non solo priorità dei dipendenti, servizi di baby-sitting o di assistenza a familiari anziani e malati;
  • palestra interna o accesso convenzionato a centri sportivi, piscine e centri benessere;
  • maggiordomo aziendale, una figura che si accolla le commissioni che i dipendenti faticano ad effettuare al di fuori dell’orario di lavoro;
  • borse di studio, vacanze estive, vacanze studio all’estero, rimborso di rette scolastiche o servizi di orientamento formativo e professionale per i figli dei dipendenti;
  • visite mediche convenzionate o, addirittura, coperture assicurative mediche ad integrazione del servizio sanitario nazionale,

… non c’è limite alle proposte che potrebbero concorrere ad aiutare il lavoratore nella sua sfera privata, purché esse trovino riscontro fra i dipendenti.

Affinché lo sforzo dell’azienda sia apprezzato, infatti, è necessario che la tipologia di proposta sia commisurata alle caratteristiche e alle necessità della popolazione aziendale.
Per dirla in termini molto semplici: il grado di efficacia dello strumento di welfare dipenderà strettamente dal grado di apprezzamento che esso avrà fra i dipendenti, altrimenti è preferibile intraprendere altre azioni, muovendosi sul fronte della valorizzazione delle persone all’interno dell’organizzazione.

Da questo punto di vista si potrebbero ottenere risultati veramente interessanti, con interventi molto semplici e relativamente costosi quali: analisi e ridefinizione dei ruoli, mappatura delle competenze e dei potenziali, allineamento delle competenze alle strategie aziendali, attivazione e miglioramento dei canali di comunicazione, individuazione di percorsi di sviluppo professionale…

Queste attività sono in grado di produrre numerosi effetti positivi, perché sviluppano nei collaboratori la percezione di autoefficacia (*), ovvero la sensazione di fiducia che ogni persona ripone sulle proprie capacità di ottenere gli effetti voluti con la propria azione.
Tutto ciò favorisce un clima positivo e propositivo, incrementa la produttività e genera un impatto evidente sui risultati economici aziendali.

Insomma, potremmo dire che le strade del welfare d’impresa sono infinite e possono soddisfare sicuramente entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, ma portare beneficio anche alla società e al territorio, con una gestione intelligente delle risorse.

 

Fonte utile: www.lastampa.it/2017/01/16/economia/tuttosoldi/buoni-spesa-asilo-e-maggiordomo-cos-cresce-il-welfare-aziendale-p8Gj3ci7DgOxgvBFZxHrPP/pagina.html
Fonte immagine: Freepik

(*) Questa definizione si inserisce all’interno della teoria dell’apprendimento sociale, contenuta negli studi di Albert Bandura (1925 – vivente), psicologo canadese, noto per il suo lavoro sulla teoria dell’apprendimento sociale e sulla teoria sociale cognitiva.

 

 

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#MOTIVATION E WELFARE AZIENDALE

C’è bisogno di Welfare e ce n’è bisogno in ogni contesto lavorativo.
Con un sistema strutturato, pensato per soddisfare bisogni ed esigenze specifiche della persona, sarebbero tanti i benefici che ne conseguirebbero, per il dipendente e per l’azienda stessa.

E pare che le strade del welfare d’impresa si moltiplichino sempre più, contribuendo a soddisfare entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, come a dire che da entrambe le parti siamo persone.

Ma da dove partire?
Dalla motivazione, ossia da quella spinta che porta l’individuo ad impegnarsi in modo costante nel proprio lavoro per raggiungere determinati scopi e produrre, di conseguenza, effetti positivi sia per sé che per l’organizzazione.
La motivazione è direttamente proporzionale al benessere organizzativo.

Le organizzazioni più lungimiranti comprendono che l’adozione di buone pratiche normative e comportamentali e di particolari stili di convivenza aiutano a creare benessere e influiscono direttamente sullo stato di “salute” del lavoratore e, di riflesso, dell’intero sistema aziendale.

Laddove si innescano condizioni favorevoli al benessere organizzativo, le persone lavorano divertendosi, si sentono efficaci, migliorano la propria autostima e si rendono facilmente disponibili ad accettare nuove sfide.

È da questa consapevolezza che noi consulenti partiamo per studiare e valutare non solo i rischi fisici, legati alla sicurezza lavorativa, ma anche quelli psicosociali, legati al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale.

Sappiamo bene che uno scarso benessere organizzativo porta a:
– diminuzione della produttività,
– ridotta disponibilità al cambiamento,
– rischio di assenteismo,
– scarsa motivazione,
– disimpegno

…

tutti indicatori di situazioni di disagio.

Ma allora come contribuire ad invertire la rotta ?
Creando le condizioni affinché le persone :
– abbiano le competenze necessarie per affrontare mansioni e ruoli che assegniamo loro,
– si sentano considerate ed ascoltate, sia per quanto riguarda i loro bisogni, sia per le iniziative,
– conoscano gli obiettivi e sentano di contribuire al successo dell’organizzazione per cui lavorano,
- si sentano rispettate, nei loro princìpi e nelle loro scelte personali,
– respirino valori organizzativi condivisi.
Di contro alla vecchia cultura aziendale, che preferiva il controllo, la superiorità e la diffidenza, è necessario creare oggi queste condizioni: del resto la maggior parte degli individui trascorre molto tempo nell’organizzazione per cui lavora e vi investe energie ed emozioni.

Per realizzare il cambiamento nell’ambito di un’organizzazione è indispensabile partire da un’indagine sul clima organizzativo, utile sia per verificare le condizioni socio-psicologiche dell’ambiente di lavoro, sia per rilevare le eventuali aree di criticità e poter, successivamente, programmare interventi mirati alla trasformazione positiva.

fonte utile: http://www.performat.it/pubblicazioni-articoli/il-benessere-per-le-organizzazioni/

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LA RICERCA DELLA FELICITÀ

No, non vi parleremo del noto film del 2006, bensì di quello che dovrebbe essere un obiettivo aziendale: generare benessere organizzativo, che, in altre parole, si chiama Welfare.

Sotto la definizione di “Welfare Aziendale” stanno tutte quelle iniziative volte ad aumentare e favorire il benessere dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli individui che la compongono.

Parlare di “Welfare” equivale a parlare di felicità: da Seneca ad Epicuro, l’umanità è alla sua costante ricerca, ricordandola nelle Costituzioni, nei Codici Etici e nei film, ma cos’è?
Il giornalista Walter Passerini la definisce come uno “stato di benessere senza minacce, che si protrae nel tempo”.

Ma come si concretizza la “felicità” all’interno di un’azienda?
Dopo avere raggiunto un certo livello di reddito, che consente di far fronte ai bisogni propri e a quelli dei propri cari, il lavoratore stabilizza il rapporto di lavoro in base al valore che assegna alla qualità della vita, al capitale sociale e al capitale relazionale, che si esplicita anche all’interno delle organizzazioni.

Dal momento che le aziende sono costituite e funzionano grazie alle persone, ne consegue che i risultati di business dipendono strettamente dai seguenti elementi:
– qualità dei rapporti con il personale e comunicazione
– relazioni sindacali costruttive
– politiche di formazione e sviluppo carriere
– politiche di salute e sicurezza
– attenzione alla conciliazione dei tempi vita-lavoro e al diversity management
– integrazione previdenziale e assistenziale
– disponibilità di servizi alla persona.

Si chiama “NICE COMPANY” il modello adottato dalle aziende che si sono poste il problema di costruire nuove e più efficaci strategie di vita e di relazione con le proprie persone e con l’ambiente, basate sulla logica “win-win”.

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IL SISTEMA QUALITÀ E LA CULTURA AZIENDALE

Quando un consulente si appresta a sviluppare un nuovo Sistema di Gestione della Qualità, la prima cosa che deve individuare ed analizzare non sono i processi, né il prodotto/servizio, né il mercato cui l’azienda si rivolge, ma la sua cultura aziendale.

Quella che potrebbe sembrare un’affermazione azzardata, più consona all’operato di uno psicologo del lavoro che ad un “consulente ISO 9001”, nasconde – in realtà – la chiave di lettura per risultare efficaci, qualunque sia la tematica di cui ci si sta occupando in azienda.

La cultura aziendale è un insieme di atteggiamenti, stereotipi, comportamenti e sentimenti, inventati, scoperti o sviluppati dalle persone di riferimento dell’azienda stessa, quando – stando insieme – imparano ad affrontare i problemi di integrazione fra loro o di adattamento con il mondo esterno.

Quando l’insieme di quegli atteggiamenti, comportamenti e sentimenti si rivela funzionale da essere considerato valido e, quindi, indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire, ecco che si è creata una ben definita cultura aziendale.

Il consulente competente non può, e non deve, prescindere da tutto questo e deve approcciare l’organizzazione con uno stile relazionale adeguato.

Non ci sono “ricette” disponibili per evitare errori, ma possiamo elencare degli indicatori cui prestare sicuramente più attenzione che ad altri:
– comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono (ad es. il linguaggio, l’abbigliamento, i tempi e i modi della comunicazione formale ed informale)
– le regole, scritte e non scritte, come le abitudini ormai consolidate (ad es. ricorrenze)
– i valori dominanti che guidano la politica aziendale nei confronti di dipendenti o clienti
– le regole del gioco da rispettare per rimanere all’interno dell’organizzazione
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite le modalità d’interazione tra i membri e/o con esterni (es. distacco, formalità, empatia, etc.)
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite l’ambiente di lavoro, i suoi spazi, la sua disposizione, l’arredamento, l’ordine, etc.
– gli argomenti tabù
– la storia dell’azienda e, spesso, dei suoi “padri fondatori”.

Dall’attenta osservazione di questi indicatori parte il lavoro di “costruzione su misura” che deve saper fare il consulente per adeguare il Sistema di Gestione della Qualità al contesto.

I consulenti frettolosi, che in breve termine mettono in piedi processi e procedure, trasferendo passivamente documenti standard senza cogliere questi elementi culturali, non solo non fanno un buon lavoro, ma contravvengono a ciò che la stessa ISO 9001, nella nuova edizione 2015, chiede di fare a tutte le organizzazioni che vogliono mantenere “viva” la propria certificazione: analizzare il contesto in cui si opera quotidianamente.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Valore offerto

E prosegue il nostro percorso mensile di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas.

Questa è la volta del Valore offerto, ossia l’insieme di prodotti e servizi selezionati e diversificati al fine di soddisfare il bisogno di un determinato segmento di clientela. Si tratta, in sostanza, di benefici che un’azienda offre ai clienti.

Di seguito vi riportiamo alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.

Novità: in alcuni casi il valore offerto è “nuovo”, perché appaga necessità che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non esistevano offerte simili. Questo valore offerto tende ad essere principalmente legato alla tecnologia.

Performance: creare valore significa anche migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre si riesce a stare a passo con i tempi.

Personalizzazione: poter adattare un prodotto o un servizio ad un preciso segmento di clientela produce valore. Il risultato è un’offerta costruita ad hoc di fronte determinate richieste.

Design: elemento che in settori come arredamento, industria, moda, può costituire una parte molto importante del valore offerto.

Prezzo: stessa offerta di valore, ma prezzo più basso. Questo può aiutare ad attirare clienti sensibili alla tematica “costo”. Ne sono un esempio lampante le compagnie aeree low cost.

Riduzione dei costi: direttamente collegato al punto precedente, aiutare i clienti a ridurre i costi è un altro modo importante per creare valore.

Accessibilità: rendere a portata di mano prodotti e servizi a chi prima non poteva accedervi è sicuramente un modo vincente di offrire valore. Come? Apportando innovazioni nel modello di business attraverso una consulenza su misura.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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PREMIO DI RISULTATO: L’EROGAZIONE

Nello scorso post del blog vi abbiamo parlato del premio di risultato e dell’importanza del coinvolgimento dei collaboratori per raggiungerlo.

Oggi ci concentriamo sull’erogazione dello stesso, a partire dalle nuove regole introdotte con la Legge di Bilancio 2017.
Nel testo di Legge di Bilancio 2017 sono state inserite, infatti, nuove regole che riguarderanno, tra le altre cose, il regime di tassazione dei premi di risultato e le misure di welfare aziendale.

Vediamole più da vicino:
In base alle nuove norme, sarà possibile sostituire l’importo erogato in busta paga con misure di welfare aziendale, per le quali è prevista la detassazione totale.

Sì, perché oltre l’erogazione del premio di risultato in moneta, con la Legge di Bilancio 2017 è possibile convertire l’importo di questo in benefit aziendali, ossia beni o servizi come:
– autovetture ad uso promiscuo,
– prestiti a tasso agevolato,
– alloggi concessi in uso,
– servizi gratuiti di trasporto ferroviario,
– fondi pensioni,
– previdenza complementare,
– assistenza sanitaria integrativa,
– investimenti in azioni.
E, cosa più importante, per i dipendenti che sceglieranno di convertire il premio di produttività 2017 con una di queste preferenze, il valore ricevuto sarà esente dalla tassazione e non rientrerà nel tetto massimo per il calcolo delle esenzioni.
I servizi e i beni potranno essere erogati al lavoratore anche con la possibilità di estenderli al nucleo familiare, compresa la possibilità di convertire il premio di produttività in borse di studio a favore dei figli.

È importante comunque ricordare che l’azienda deve darsi delle regole di valutazione delle prestazioni e dei comportamenti dei propri collaboratori, al fine di non erogare “a pioggia” i benefit, ma di dispensarli con l’obiettivo di fare meritocrazia.

(fonte utile: http://www.informazionefiscale.it/premi-produttivita-2017-regole-importi-detassazione
immagine da freepik)

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IL PREMIO DI RISULTATO. IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI

Premessa. Cos’è il premio di risultato.
È un elemento retributivo che può essere aggiunto a quelli fissi delle tabelle retributive.
Si tratta di un investimento organizzativo che può dare spunto sia alla “quantità” di azioni all’interno di un’azienda che alla “velocità” di concretizzazione delle stesse. Può essere erogato secondo indicazioni fornite dai CCNL, oppure a partire da un accordo aziendale di secondo livello.

Il premio va “costruito”.
Nelle situazioni di mercato attuali non si può improvvisare.
Definire strategie e piani di miglioramento a breve e lungo termine è essenziale per la resistenza aziendale, ma non basta.
Lo step successivo da compiere parla di strategie e piani di miglioramento fatti con continuità, convenienza, nei tempi opportuni, e… con la reale partecipazione di tutti i collaboratori dell’azienda per passare, così, dalle parole ai fatti.
Cosa fare, allora? Definire il progetto in modo specifico e “su misura” dell’azienda affinché questa possa essere vincente nei mercati dove si colloca.

L’unione fa la forza.
L’effettivo contributo della risorsa umana permette non solo di alleggerire il carico dell’imprenditore, ma anche di ridurre i tempi di elaborazione di strategie e arrivare prima all’obiettivo di miglioramento.
Ogni imprenditore sa che può arrivare distante solo con il supporto dei collaboratori.

La visione.
Il premio di risultato indica con chiarezza gli obiettivi e le priorità verso cui tendere, solletica il coinvolgimento dei collaboratori e dà il ritmo per procedere con strategie, miglioramenti e sviluppi.
Il premio di risultato dà, in sostanza, la giusta dose di energia per procedere in un’ottica di trasformazione positiva, sviluppo, progresso, avanzamento, perfezionamento, evoluzione che dir si voglia.

(fonte utile: www.tecnoconsulting.com/aggiornamenti-certificazioni-aziendali/Premio-di-risultato-perch%C3%A8-59
fonte immagine: freepik.com)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Segmenti di clientela

Da oggi iniziamo un cammino di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas, approfondendo un elemento al mese.
La nostra analisi inizia dai Segmenti di clientela, ossia dai gruppi di persone ed organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere con i propri prodotti o servizi.
I clienti sono il cuore di ogni modello di business, senza di essi l’azienda stessa non esisterebbe. Per poterli servire al meglio essa li dovrebbe conoscere ed essere in grado di tracciare i segmenti di clientela a cui rivolgersi.

I segmenti – più o meno grandi – si possono riconoscere in base a:
– esigenze comuni;
– comportamenti similari;
– caratteri di somiglianza;
– tipologia di settore in cui si opera.

Al di là delle solite caratteristiche geografiche, sociali o demografiche, sarebbe opportuno calarsi nei panni dei propri clienti per chiedersi:
– qual è la propensione al rischio e all’innovazione dei nostri interlocutori,
– dove, quando, in base a cosa acquistano,
– dove vivono, cosa fanno nel tempo libero, chi li influenza, cosa li fa stare bene e cosa invece male,
– chi decide, chi paga, cosa gli fa esclamare Wow!, cosa fanno dopo l’acquisto, cosa si aspettano dopo ecc.
Queste sono solo alcune delle domande che dovremmo porci.
Nel B2B dovrebbe interessarci molto di più conoscere le caratteristiche comportamentali di chi decide l’acquisto dei nostri prodotti o servizi, dove sia dislocata l’azienda cliente, quanti dipendenti abbia e quanto fattura.
Tutto questo in un sol termine si definisce “profilare i clienti”, cercando di metterci al loro posto, e si fa tramite la “mappa dell’empatia”.

Il vantaggio di fare ciò?
Un lavoro profondo e, al tempo stesso, pratico che rafforza il modello di business, permettendo di guidarne la creazione a partire da un profilo del cliente finale, potendo così “comprendere meglio ciò per cui un cliente è veramente disposto a pagare”.

I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
– i loro bisogni richiedono un’offerta distinta;
– vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
– richiedono tipi diversi di relazioni;
– hanno redditività differenti;
– sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.

Alcuni esempi di segmenti di clientela sono:
Mercato di massa

Costituisce un unico grande segmento perché il valore offerto, i canali distributivi, le relazioni si focalizzano su clienti con bisogni e problemi simili. Questo tipo di modello di business è tipico ad esempio del settore dell’elettronica di consumo o della grande distribuzione in generale (GDO).

Mercato di nicchia

Questo segmento di clientela richiede elevata specializzazione perché il valore offerto, i canali distributivi e le relazioni devono essere ritagliati sulle esigenze specifiche di pochi clienti, come accade spesso nei settori del B2B.

Mercati multi-sided

Alcune organizzazioni servono due o più segmenti di clientela interdipendenti. Ad esempio, una realtà che offre giornali gratuiti necessita di molti lettori per attrarre inserzionisti; d’altra parte, ha bisogno anche di inserzionisti per finanziare produzione e distribuzione. Perché il modello di business funzioni, servono quindi entrambi i segmenti.

Ciascuna organizzazione deve decidere consapevolmente a quale segmento rivolgere la propria offerta, e, di conseguenza, quale segmento trascurare. Presa questa decisione, è possibile progettare e realizzare il proprio modello di business in base all’approfondita conoscenza delle esigenze specifiche di ogni cliente servito.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur)

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Gli ambiti dell’eccellenza: oltre l’expertise

– Capita spesso di sentire imprenditori lamentarsi di collaboratori da loro stessi scelti?
– Si è veramente capaci di valutare e selezionare collaboratori che rispondano alle esigenze dell’organizzazione?
– Quale metro di misura viene utilizzato dai manager per la valutazione?
– È sufficiente valutare l’expertise di un candidato – ossia la combinazione fra buon senso, conoscenze pratiche e capacità specialistiche che si imparano nel fare un lavoro –  per compiere una buona scelta?

Queste domande ci stimolano alcune riflessioni:

L’expertise è importante, in quanto competenza di base per ottenere un lavoro e portarlo a termine, ma la qualità della prestazione lavorativa è ben altra cosa, ed è data da “come” si pianifica, si organizza, si controlla il lavoro.
In pratica, la differenza fra una prestazione lavorativa diligente e una eccellente non dipende dal livello di expertise, ma da altre competenze che fanno capo all’intelligenza emotiva e che funzionano in sinergia con quelle cognitive.

Secondo lo psicologo statunitense Daniel Goleman l’espressione “intelligenza emotiva” si riferisce alla capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi e di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle nostre relazioni.
Le dimensioni dell’intelligenza emotiva sono 5:
– tre collegate all’ambito personale (il modo in cui controlliamo noi stessi),
– due collegate all’ambito sociale (il modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri).

Nello specifico,
AMBITO PERSONALE
consapevolezza di sé: conoscenza dei propri stati interiori, preferenze, risorse ed intuizioni;
padronanza di sé: capacità di dominare i propri stati interiori, gli impulsi e le nostre risorse;
motivazione: spinta alla realizzazione, iniziativa, ottimismo, tendenze emotive che facilitano il raggiungimento di obiettivi.
AMBITO SOCIALE
empatia: consapevolezza dei sentimenti, delle esigenze e degli interessi altrui;
abilità sociali: influenza, leadership, gestione del conflitto, collaborazione, costruzione di legami, abilità nell’indurre risposte desiderabili negli altri.

Conoscere e saper valutare – grazie anche a consulenti esterni esperti – le prestazioni dei nostri collaboratori in base alle suddette dimensioni, ci aiuterebbe a destinare le risorse più adatte ai ruoli chiave, o a definire meglio il percorso di sviluppo più opportuno per ciascuna di esse e, in definitiva, a raggiungere più agevolmente gli obiettivi di business dell’organizzazione.

Fonte utile: “Lavorare con intelligenza emotiva – come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, D. Goleman

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