AUTODETERMINAZIONE

Lungo il mio percorso mi sono data da me stessa delle linee guida e degli obiettivi da raggiungere. Ho imparato a farlo perché nessun consulente senior o studio di consulenza vent’anni fa mi prese per mano per insegnarmi il mestiere.

Non ebbi mentore, né tutor. D’altro canto non era mio desiderio trasformarmi in impiegata-consulente.

Da sempre quella libertà che mi era “capitata addosso” l’ho voluto tenere ben stretta e trasformare in libertà di autodeterminarmi, mettendomi costantemente in gioco, per reinterpretare quotidianamente la professione, seguendo ciò che mi diceva l’istinto.

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RESILIENZA

Sono certa che la mia carriera professionale, la mia determinazione e la mia resilienza trovino fondamento negli eventi del 1988 quando, poco dopo la maturità scientifica, nacque mio figlio, Filippo, e decisi comunque di iniziare gli studi universitari.

Qualcuno potrebbe definirla incoscienza, io la chiamo fermezza e tenacia.

Da qui tanti sacrifici del superfluo e tante conquiste personali: una laurea in economia, due master, collaborazioni lavorative importanti e, da ottobre 2007 a dicembre 2008, una partnership per sviluppare sul territorio veneto il business di ricerca e selezione del personale. Investii molto in questa collaborazione, in termini di energie e tempo, ma la chiusi presto per mancata corrispondenza di intenti. Umore nero e sconforto? No. Fu piuttosto un fatto, questo, che mi insegnò a non abbattermi e a maturare, nel 2009, l’idea di strutturarmi con un marchio identificativo da sentire intimamente mio.

Nacque così l’idea di Studio ANKìROS, le cui lettere si rifanno alle sillabe del mio nome e cognome; dal 24 luglio 2012 Studio ANKìROS è una S.r.l. in cui io e Filippo siamo soci.

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COSTANZA

Ho studiato e approfondito molto: lo faccio ancora oggi, a quasi 50 anni.
Ho sempre mantenuto quest’abitudine di investire continuamente nella mia crescita professionale, e così sono passata da una laurea in economia a corsi di formazione organizzati da enti riconosciuti a livello nazionale ed europeo, da collaborazioni in agenzia a stage e master.
Tutto questo non per avere un bagaglio di esperienze da sfoggiare, ma da utilizzare, come se fosse una “cassetta degli attrezzi”, per affrontare casi molto diversi fra loro, per settore o per tematiche trattate.
Fino ad oggi è stato così, e ora? Non mi fermo!
Prossimo step: “Imprenditrici ribelli”, un percorso intensivo fatto di incontri speciali con “testimoni qualificati”, mentoring personalizzato e project work sulla mia “azienda”, per sperimentare e mettere a frutto quanto appreso.
Questa volta il mio obiettivo è PRENDERE e DARE il meglio alle mie due vite, professionale e privata.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – La struttura dei costi

Oggi chiudiamo il nostro viaggio all’interno del Business Model Canvas. E lo facciamo approfondendo l’ultimo, ma non meno importante, elemento di nostro interesse: la struttura dei costi, che altro non è che l’insieme dei costi da sostenere per far funzionare un modello di business.

È evidente che creazione e distribuzione di valore, mantenimento delle relazioni con i clienti e generazione di ricavi sono attività che comportano dei costi.
Dopo aver definito le risorse chiave, le attività chiave e le partnership chiave, i costi possono essere preventivati in modo abbastanza semplice: il segreto poi sta nel loro controllo.

I diversi modelli di business possono avere strutture di costi:

  • molto “minimal”, perché l’organizzazione punta ad avere il primato dei prezzi più contenuti rispetto ai concorrenti, come nel caso delle compagnie aeree low cost;
  • in linea con la creazione del valore per i propri clienti, per costruire un prodotto o un servizio “su misura”: è il caso degli hotel di lusso.

Le caratteristiche in base alle quali si contraddistinguono le strutture dei costi sono:

Costi fissi
Costi che non si modificano al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. costo del personale, affitti, costi degli impianti di produzione, spese amministrative, ecc.).
L’impatto di questi costi può essere contenuto solo grazie all’espansione della produzione, in virtù di economie di scala, che fanno diminuire il costo medio unitario del prodotto se aumenta il numero di unità prodotte.
Altri tipi di costo, come per esempio i costi di marketing e di comunicazione, si riducono quando aumenta il raggio d’azione delle operazioni di un’azienda, o il numero di linee di produzione che possono beneficiarne: in questo caso parliamo di economie di gamma.

Costi variabili
Costi che variano a seconda del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. materie prime, consumi energetici, ecc.): solitamente le dinamiche di questi tipi di costo sono più facilmente e direttamente controllabili.

In qualsiasi caso l’obiettivo primario è quello di assicurarsi che i flussi di ricavi superino i costi, almeno quelli fissi, perché solo in questo modo il modello di business può dirsi effettivamente sostenibile.

Termina, così, il nostro approfondimento dedicato al Business Model Canvas, strumento strategico, che sfrutta la logica del “pensiero visivo”, per ideare e sviluppare le soluzioni organizzative più adatte per creare, distribuire e acquisire valore.

Ideale per soli manager di alto livello o startup internazionali?
Niente affatto.
Il Business Model Canvas è uno strumento perfetto per delineare una visione chiara, semplice, diretta e schematica di qualunque progetto di business: sia che si tratti del ristorante all’angolo, come dell’azienda consolidata, che abbia necessità di rilanciare il proprio business, nel mercato nazionale oppure all’estero.

Fonte immagine: Freepik

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Attività chiave

Attività chiave, cioè i processi che contraddistinguono un’azienda e il suo personalissimo modello di business.

Come le risorse chiave, le attività chiave contribuiscono a creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e, quindi, generare ricavi.
Per le organizzazioni nulla è più strategico e determinante di questo binomio inscindibile: attività combinate alle risorse, e, fra queste ultime, le persone, che possono fare funzionare, o non funzionare, le attività chiave.

Modelli di business differenti, attività chiave differenti: vediamone alcune.

Attività produttive: un modello di business che si contraddistingue per i processi dell’area produttiva è tipico delle aziende manifatturiere, che realizzano prodotti propri o per conto terzi. Nel primo caso le attività chiave saranno rappresentate dall’innovazione, la ricerca e lo sviluppo, con le quali l’azienda cercherà di mantenere in essere il proprio vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Nel secondo caso invece l’accento andrà posto sulle attività di produzione e controllo, con le quali garantire ai propri clienti livelli qualitativi adeguati, forniture in quantità adeguate nei tempi richiesti e, in generale, un contenimento dei costi di produzione.
Le organizzazioni che realizzano prodotti propri esercitano una leva molto importante per lo sviluppo delle aziende fornitrici di outsorcing, ed è chiaro che il modello di business di queste ultime risulterà di successo quanto più saprà trovare coerenza con quello delle prime.

Attività di servizio al cliente: le organizzazioni che hanno fra le proprie attività chiave processi di servizio al cliente appartengono tipicamente al settore terziario.
In questo caso le attività chiave sono tutte quelle che permettono di migliorare le attività dei propri clienti, in termini di minor costo o di migliore risultato; fra queste attività la più ricercata è il problem-solving, ovvero il pensare e proporre soluzioni ai problemi dei clienti. Questo tipo di attività chiave contraddistinguono soprattutto gli studi di consulenza e le aziende che erogano servizi alle persone (sanità, cura, assistenza, ecc.) o ad altre aziende. Il problem-solving però sta diventando sempre più attività chiave anche per le aziende manifatturiere, perché, a parità di prodotto venduto, è proprio sulla capacità di service al cliente che ci si gioca il vantaggio competitivo.
Questo tipo di modello di business necessita di un’efficace gestione delle conoscenze e di formazione continua.

Attività di sviluppo e gestione di una risorsa chiave: quando il modello di business di un’azienda si fonda sulla proprietà o sull’utilizzo esclusivo di una risorsa chiave, che contraddistingue quell’azienda dai suoi concorrenti (es. un marchio, un brevetto, una piattaforma, un software o una rete di distribuzione), la sua attività chiave è correlata strettamente ad essa e consiste nella gestione, nella fornitura o messa a disposizione ai propri clienti di quella risorsa e, infine, nella sua promozione.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Flussi di ricavi

Agosto e i flussi di ricavi. Il tema del mese relativo al BMC, che approfondiamo prima di augurarvi buone vacanze, è la tipologia di ricavi che un’azienda può ottenere da ogni segmento di clientela.

Clienti e flussi di ricavi sono strettamente ed inevitabilmente collegati, perché questi ultimi dipendono dal “valore per il quale ciascun segmento di clientela è veramente disposto a pagare”.

Un’azienda è quindi chiamata a rispondere alle seguenti domande: “Per cosa pagano i nostri clienti? Come pagano? Come preferirebbero pagare?”
Capito questo, l’impresa può agire di conseguenza, generando uno o più flussi di ricavi da ciascun segmento di clientela.

In sostanza vi sono due tipologie di flussi di ricavi:
– ricavi da transazioni o vendite una-tantum
– ricavi ricorrenti, relativi a pagamenti per servizi continuativi.

Vediamo alcune modalità per generare questi flussi di ricavi:

Vendita di beni
È la modalità più nota e prevede la vendita dei diritti di proprietà di un prodotto fisico.

Canone d’uso
Più un servizio viene utilizzato, più un cliente paga.

Quote di iscrizione
Il flusso di ricavi deriva dalla vendita di un accesso continuo ad un servizio (es. le iscrizioni mensili o annuali di una palestra attive per i suoi clienti).

Prestito/noleggio/leasing
Dietro pagamento di una quota, si garantisce a qualcuno, per un arco di tempo, il diritto esclusivo all’utilizzo di un determinato bene. Questo sistema assicura, a chi presta, il vantaggio di ricavi continui, come è il caso di affittuari.

Licenze
Si dà ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza. Le licenze sono molto comuni nell’industria dei media: i proprietari dei contenuti mantengono il copyright e vendono a terze parti le licenze d’uso.

Commissioni di intermediazione
Il soggetto intermediario svolge un servizio mettendo in relazione due o più parti ed ottiene, per questo, una percentuale del valore di ciascuna transizione procurata: è il caso di mediatori, agenti immobiliari, fornitori di carte di credito, ecc.

Pubblicità
Il flusso di ricavi corrisponde alle spese per la pubblicità di un prodotto, di un servizio o di un marchio.

Tutti questi flussi di ricavi sono caratterizzati da meccanismi diversi di definizione dei prezzi, quali:
– listino prezzi fisso per singoli prodotti, servizi o altre proposte di valore offerto;
– contrattazione: il prezzo viene negoziato tra più partner, in base al potere negoziale di ciascuno;
– vendita all’asta, in cui il prezzo è determinato dal confronto di più offerte competitive;
– prezzi dipendenti dalle condizioni di mercato (dinamica della domanda e dell’offerta);
– prezzi dipendenti dal volume, ossia dalla quantità acquistata;
– prezzi dipendenti dalle caratteristiche di un segmento di clientela,
– prezzi dipendenti dall’offerta disponibile al momento dell’acquisto, per risorse non immagazzinabili (es. voli, stanze di hotel, ecc.).

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Relazioni con i clienti

Non ci fermiamo neanche nel periodo estivo. Il Business Model Canvas non va in vacanza. Si sa mai che, tra una sosta in malga e un po’ di relax sotto l’ombrellone, non possiate trovare anche qualche utile spunto su questo modello che aiuta le aziende a trovare la propria strategia!

Dopo i segmenti di clientela, il valore offerto e i canali, il mese di luglio lo dedichiamo alle… relazioni con i clienti, ossia i tipi di rapporti che un’azienda stabilisce con un determinato segmento di clientela.

Le motivazioni che spingono un’azienda ad instaurare relazioni con i clienti sono, generalmente:
– volontà di acquisire nuovi contatti,
– fidelizzare quelli già esistenti,
– incrementare le vendite.

Le principali domande a cui l’azienda è chiamata a rispondere per scegliere la modalità di approccio più corretto sono:
– Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
– Quanto ci costa mantenere attive queste relazioni, sia in termini di tempo, sia di risorse da destinare?
– Come si integrano i diversi modelli di relazione con il nostro modello di business?

Vi elenchiamo, di seguito, alcuni esempi di relazioni azienda/clienti. Qual è il più opportuno per voi?

Assistenza personale
L’interazione umana è il pilastro di questa relazione. Il cliente comunica – attraverso il contatto diretto, una telefonata o un’e-mail – con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto nelle varie fasi di vendita o post-vendita.

Assistenza personale dedicata
Ad uno specifico cliente uno specifico addetto. È lo step successivo dell’assistenza personale. Qui si instaura un tipo di relazione più stretta e profonda, destinata a svilupparsi in un lungo periodo di tempo. È il caso dei consulenti finanziari dedicati che seguono singoli clienti ad alto valore.

Self-service
L’opposto dei precedenti. Qui il cliente “si arrangia”. Non viene comunque lasciato solo, ma può confidare sui supporti che l’azienda gli fornisce, mezzi necessari perché possa risolvere i problemi e vedere soddisfatte le sue esigenze.

Servizi automatici
Self-service + processi automatizzati. Questo è il binomio che identifica il nuovo tipo di relazione. Sono sempre più presenti, ad esempio, i profili personali on-line (chat on line) che offrono ai clienti l’accesso a servizi personalizzati.

Community
Le aziende utilizzano sempre più le community per collegare i clienti reali con quelli potenziali al fine di aumentare il bacino d’utenza. Le community on-line favoriscono lo scambio di informazioni, la soluzione reciproca dei problemi ed aiutano le aziende a comprendere meglio i propri utenti.

Co-creazione
Non solo rapporto cliente —> azienda. Ma anche azienda —> cliente. Ossia, l’azienda rende protagonista il cliente chiedendogli di scrivere recensioni (es. Amazon), di creare contenuti (es. YouTube),… per un rapporto “alla pari”.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

 

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Valore offerto

E prosegue il nostro percorso mensile di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas.

Questa è la volta del Valore offerto, ossia l’insieme di prodotti e servizi selezionati e diversificati al fine di soddisfare il bisogno di un determinato segmento di clientela. Si tratta, in sostanza, di benefici che un’azienda offre ai clienti.

Di seguito vi riportiamo alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.

Novità: in alcuni casi il valore offerto è “nuovo”, perché appaga necessità che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non esistevano offerte simili. Questo valore offerto tende ad essere principalmente legato alla tecnologia.

Performance: creare valore significa anche migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre si riesce a stare a passo con i tempi.

Personalizzazione: poter adattare un prodotto o un servizio ad un preciso segmento di clientela produce valore. Il risultato è un’offerta costruita ad hoc di fronte determinate richieste.

Design: elemento che in settori come arredamento, industria, moda, può costituire una parte molto importante del valore offerto.

Prezzo: stessa offerta di valore, ma prezzo più basso. Questo può aiutare ad attirare clienti sensibili alla tematica “costo”. Ne sono un esempio lampante le compagnie aeree low cost.

Riduzione dei costi: direttamente collegato al punto precedente, aiutare i clienti a ridurre i costi è un altro modo importante per creare valore.

Accessibilità: rendere a portata di mano prodotti e servizi a chi prima non poteva accedervi è sicuramente un modo vincente di offrire valore. Come? Apportando innovazioni nel modello di business attraverso una consulenza su misura.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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