APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Relazioni con i clienti

Non ci fermiamo neanche nel periodo estivo. Il Business Model Canvas non va in vacanza. Si sa mai che, tra una sosta in malga e un po’ di relax sotto l’ombrellone, non possiate trovare anche qualche utile spunto su questo modello che aiuta le aziende a trovare la propria strategia!

Dopo i segmenti di clientela, il valore offerto e i canali, il mese di luglio lo dedichiamo alle… relazioni con i clienti, ossia i tipi di rapporti che un’azienda stabilisce con un determinato segmento di clientela.

Le motivazioni che spingono un’azienda ad instaurare relazioni con i clienti sono, generalmente:
– volontà di acquisire nuovi contatti,
– fidelizzare quelli già esistenti,
– incrementare le vendite.

Le principali domande a cui l’azienda è chiamata a rispondere per scegliere la modalità di approccio più corretto sono:
– Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
– Quanto ci costa mantenere attive queste relazioni, sia in termini di tempo, sia di risorse da destinare?
– Come si integrano i diversi modelli di relazione con il nostro modello di business?

Vi elenchiamo, di seguito, alcuni esempi di relazioni azienda/clienti. Qual è il più opportuno per voi?

Assistenza personale
L’interazione umana è il pilastro di questa relazione. Il cliente comunica – attraverso il contatto diretto, una telefonata o un’e-mail – con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto nelle varie fasi di vendita o post-vendita.

Assistenza personale dedicata
Ad uno specifico cliente uno specifico addetto. È lo step successivo dell’assistenza personale. Qui si instaura un tipo di relazione più stretta e profonda, destinata a svilupparsi in un lungo periodo di tempo. È il caso dei consulenti finanziari dedicati che seguono singoli clienti ad alto valore.

Self-service
L’opposto dei precedenti. Qui il cliente “si arrangia”. Non viene comunque lasciato solo, ma può confidare sui supporti che l’azienda gli fornisce, mezzi necessari perché possa risolvere i problemi e vedere soddisfatte le sue esigenze.

Servizi automatici
Self-service + processi automatizzati. Questo è il binomio che identifica il nuovo tipo di relazione. Sono sempre più presenti, ad esempio, i profili personali on-line (chat on line) che offrono ai clienti l’accesso a servizi personalizzati.

Community
Le aziende utilizzano sempre più le community per collegare i clienti reali con quelli potenziali al fine di aumentare il bacino d’utenza. Le community on-line favoriscono lo scambio di informazioni, la soluzione reciproca dei problemi ed aiutano le aziende a comprendere meglio i propri utenti.

Co-creazione
Non solo rapporto cliente —> azienda. Ma anche azienda —> cliente. Ossia, l’azienda rende protagonista il cliente chiedendogli di scrivere recensioni (es. Amazon), di creare contenuti (es. YouTube),… per un rapporto “alla pari”.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

 

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DUBBI VS QUALITÀ (parte 1)

Qualità e perplessità. 
Sono numerose le “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management: secondo noi questo accade quando non si vuole vedere la positività insita nei cambiamenti, quelli che noi consulenti sosteniamo in nome del miglioramento aziendale.

A questo argomento così ampio dedicheremo due post. Vi presenteremo i dubbi che circolano ed una risposta argomentata da dare per dimostrare la loro vacuità.

1.
 DUBBIO: “La nostra azienda non è come le altre. Il discorso qualità e certificazione per noi non ha senso”.
CONSIDERAZIONE: È un cane che si morde la coda: chi lavora in un’industria di processo sosterrà che la qualità vada bene solo per chi lavora su commessa che, a sua volta, sosterrà che la qualità funzioni solo per le aziende che effettuano lavorazioni in serie e via dicendo…
RISPOSTA: A loro va ricordato che la norma ISO 9001 è stata scritta per tutte le realtà organizzative, indipendentemente dalle loro dimensioni, funzioni e complessità. In quasi vent’anni di consulenza mi è capitato di applicarla ad aziende manifatturiere, dove le specifiche di prodotto dettano legge, ma anche nell’ambito dei servizi, dove è richiesta maggiore creatività per interpretare gli stessi requisiti; in organizzazioni strutturate di oltre un centinaio di dipendenti, oppure presso micro-aziende artigiane con appena qualche collaboratore: la soddisfazione di centrare le loro esigenze nell’applicare la norma è sempre grande.

2. 
DUBBIO: “È un messaggio troppo difficile da trasmettere ai collaboratori”.
CONSIDERAZIONE: Attenzione! Chi è convinto di questo, ossia che i collaboratori potrebbero essere spaventati dall’applicazione di un sistema di gestione della qualità, probabilmente è il primo ad esserne impaurito, perché teme di dover mettere in discussione il proprio sapere e la propria posizione.
RISPOSTA: Il consulente dovrebbe saper cogliere il clima aziendale ed agire “in punta di piedi”, ma con fermezza, per affrontare persone che non vorranno agevolare il suo lavoro, o coloro che ne approfitteranno per conquistare “potere”: il segreto è mantenersi fuori dai giochi e rimanere obiettivi nel proprio operato, consapevoli che il cambiamento più consolidato è quello che si persegue a piccoli passi.

3.
 DUBBIO: “Introdurre la qualità nel nostro sistema organizzativo significa limitare la nostra creatività e aumentare la burocrazia”.
CONSIDERAZIONE: spesso questo atteggiamento significa: “continuiamo a fare come abbiamo sempre fatto, senza preoccuparci troppo delle conseguenze sull’organizzazione aziendale”.
RISPOSTA: nessun sistema di gestione della qualità ha mai messo i bastoni tra le ruote alla libera iniziativa, tutt’altro! È vero però che applicare la ISO 9001 significa documentare e registrare le attività più importanti e/o critiche, che facciamo quotidianamente. Nella mia esperienza posso affermare che questo maggiore rigore con il quale si è costretti a gestire le attività critiche è sempre andato a tutela e maggior beneficio degli interessi aziendali: un’offerta ben scritta, tutela da un cliente troppo pretenzioso; dei controlli sistematicamente registrati, tutelano da reclami infondati; delle prescrizioni documentate, vengono seguite con maggiore certezza; ecc.

4. DUBBIO: “Le norme non permettono ai migliori di emergere”.
CONSIDERAZIONE: degli standard di riferimento servono proprio per valutare oggettivamente le persone ed il loro operato.
RISPOSTA: definire delle regole e misurare le prestazioni attese da un sistema di gestione della qualità, consente di valutare l’operato dei collaboratori in modo obiettivo, evitando giudizi soggettivi e parziali.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com
fonte immagine: freepik)

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Gli ambiti dell’eccellenza: oltre l’expertise

– Capita spesso di sentire imprenditori lamentarsi di collaboratori da loro stessi scelti?
– Si è veramente capaci di valutare e selezionare collaboratori che rispondano alle esigenze dell’organizzazione?
– Quale metro di misura viene utilizzato dai manager per la valutazione?
– È sufficiente valutare l’expertise di un candidato – ossia la combinazione fra buon senso, conoscenze pratiche e capacità specialistiche che si imparano nel fare un lavoro –  per compiere una buona scelta?

Queste domande ci stimolano alcune riflessioni:

L’expertise è importante, in quanto competenza di base per ottenere un lavoro e portarlo a termine, ma la qualità della prestazione lavorativa è ben altra cosa, ed è data da “come” si pianifica, si organizza, si controlla il lavoro.
In pratica, la differenza fra una prestazione lavorativa diligente e una eccellente non dipende dal livello di expertise, ma da altre competenze che fanno capo all’intelligenza emotiva e che funzionano in sinergia con quelle cognitive.

Secondo lo psicologo statunitense Daniel Goleman l’espressione “intelligenza emotiva” si riferisce alla capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi e di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle nostre relazioni.
Le dimensioni dell’intelligenza emotiva sono 5:
– tre collegate all’ambito personale (il modo in cui controlliamo noi stessi),
– due collegate all’ambito sociale (il modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri).

Nello specifico,
AMBITO PERSONALE
consapevolezza di sé: conoscenza dei propri stati interiori, preferenze, risorse ed intuizioni;
padronanza di sé: capacità di dominare i propri stati interiori, gli impulsi e le nostre risorse;
motivazione: spinta alla realizzazione, iniziativa, ottimismo, tendenze emotive che facilitano il raggiungimento di obiettivi.
AMBITO SOCIALE
empatia: consapevolezza dei sentimenti, delle esigenze e degli interessi altrui;
abilità sociali: influenza, leadership, gestione del conflitto, collaborazione, costruzione di legami, abilità nell’indurre risposte desiderabili negli altri.

Conoscere e saper valutare – grazie anche a consulenti esterni esperti – le prestazioni dei nostri collaboratori in base alle suddette dimensioni, ci aiuterebbe a destinare le risorse più adatte ai ruoli chiave, o a definire meglio il percorso di sviluppo più opportuno per ciascuna di esse e, in definitiva, a raggiungere più agevolmente gli obiettivi di business dell’organizzazione.

Fonte utile: “Lavorare con intelligenza emotiva – come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, D. Goleman

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Il cambiamento comincia a piccoli passi

Per attuare un grande miglioramento personale e professionale, non servono drastiche rivoluzioni interiori o spirituali: è sufficiente usare il buon senso e adottare semplici accorgimenti per uscire dalla routine comportamentale, dai meccanismi automatici dettati dall’esperienza e da strade già tracciate da altri, che ci siamo auto-imposti come modelli.

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