AZIONI CHE FAVORISCONO IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Di Welfare aziendale, di benessere organizzativo, di felicità vi abbiamo già ampiamente parlato nei post precedenti.

Questa volta entriamo nei dettagli, portando esempi concreti di cosa significhi introdurre il welfare in un conteso lavorativo.

Iniziamo, quindi, elencandovi alcune tipologie di strumenti, più o meno noti, di Welfare aziendale:

  • contributi, promozioni o convenzioni per accedere a beni e servizi del territorio attraverso condizioni esclusive;
  • azioni per favorire la conciliazione tra vita privata e professionale, come l’orario flessibile o il part-time;
  • servizi mensa, asili aziendali, sempre più spesso aperti anche ad altri utenti del territorio e non solo priorità dei dipendenti, servizi di baby-sitting o di assistenza a familiari anziani e malati;
  • palestra interna o accesso convenzionato a centri sportivi, piscine e centri benessere;
  • maggiordomo aziendale, una figura che si accolla le commissioni che i dipendenti faticano ad effettuare al di fuori dell’orario di lavoro;
  • borse di studio, vacanze estive, vacanze studio all’estero, rimborso di rette scolastiche o servizi di orientamento formativo e professionale per i figli dei dipendenti;
  • visite mediche convenzionate o, addirittura, coperture assicurative mediche ad integrazione del servizio sanitario nazionale,

… non c’è limite alle proposte che potrebbero concorrere ad aiutare il lavoratore nella sua sfera privata, purché esse trovino riscontro fra i dipendenti.

Affinché lo sforzo dell’azienda sia apprezzato, infatti, è necessario che la tipologia di proposta sia commisurata alle caratteristiche e alle necessità della popolazione aziendale.
Per dirla in termini molto semplici: il grado di efficacia dello strumento di welfare dipenderà strettamente dal grado di apprezzamento che esso avrà fra i dipendenti, altrimenti è preferibile intraprendere altre azioni, muovendosi sul fronte della valorizzazione delle persone all’interno dell’organizzazione.

Da questo punto di vista si potrebbero ottenere risultati veramente interessanti, con interventi molto semplici e relativamente costosi quali: analisi e ridefinizione dei ruoli, mappatura delle competenze e dei potenziali, allineamento delle competenze alle strategie aziendali, attivazione e miglioramento dei canali di comunicazione, individuazione di percorsi di sviluppo professionale…

Queste attività sono in grado di produrre numerosi effetti positivi, perché sviluppano nei collaboratori la percezione di autoefficacia (*), ovvero la sensazione di fiducia che ogni persona ripone sulle proprie capacità di ottenere gli effetti voluti con la propria azione.
Tutto ciò favorisce un clima positivo e propositivo, incrementa la produttività e genera un impatto evidente sui risultati economici aziendali.

Insomma, potremmo dire che le strade del welfare d’impresa sono infinite e possono soddisfare sicuramente entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, ma portare beneficio anche alla società e al territorio, con una gestione intelligente delle risorse.

 

Fonte utile: www.lastampa.it/2017/01/16/economia/tuttosoldi/buoni-spesa-asilo-e-maggiordomo-cos-cresce-il-welfare-aziendale-p8Gj3ci7DgOxgvBFZxHrPP/pagina.html
Fonte immagine: Freepik

(*) Questa definizione si inserisce all’interno della teoria dell’apprendimento sociale, contenuta negli studi di Albert Bandura (1925 – vivente), psicologo canadese, noto per il suo lavoro sulla teoria dell’apprendimento sociale e sulla teoria sociale cognitiva.

 

 

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#MOTIVATION E WELFARE AZIENDALE

C’è bisogno di Welfare e ce n’è bisogno in ogni contesto lavorativo.
Con un sistema strutturato, pensato per soddisfare bisogni ed esigenze specifiche della persona, sarebbero tanti i benefici che ne conseguirebbero, per il dipendente e per l’azienda stessa.

E pare che le strade del welfare d’impresa si moltiplichino sempre più, contribuendo a soddisfare entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, come a dire che da entrambe le parti siamo persone.

Ma da dove partire?
Dalla motivazione, ossia da quella spinta che porta l’individuo ad impegnarsi in modo costante nel proprio lavoro per raggiungere determinati scopi e produrre, di conseguenza, effetti positivi sia per sé che per l’organizzazione.
La motivazione è direttamente proporzionale al benessere organizzativo.

Le organizzazioni più lungimiranti comprendono che l’adozione di buone pratiche normative e comportamentali e di particolari stili di convivenza aiutano a creare benessere e influiscono direttamente sullo stato di “salute” del lavoratore e, di riflesso, dell’intero sistema aziendale.

Laddove si innescano condizioni favorevoli al benessere organizzativo, le persone lavorano divertendosi, si sentono efficaci, migliorano la propria autostima e si rendono facilmente disponibili ad accettare nuove sfide.

È da questa consapevolezza che noi consulenti partiamo per studiare e valutare non solo i rischi fisici, legati alla sicurezza lavorativa, ma anche quelli psicosociali, legati al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale.

Sappiamo bene che uno scarso benessere organizzativo porta a:
– diminuzione della produttività,
– ridotta disponibilità al cambiamento,
– rischio di assenteismo,
– scarsa motivazione,
– disimpegno

…

tutti indicatori di situazioni di disagio.

Ma allora come contribuire ad invertire la rotta ?
Creando le condizioni affinché le persone :
– abbiano le competenze necessarie per affrontare mansioni e ruoli che assegniamo loro,
– si sentano considerate ed ascoltate, sia per quanto riguarda i loro bisogni, sia per le iniziative,
– conoscano gli obiettivi e sentano di contribuire al successo dell’organizzazione per cui lavorano,
- si sentano rispettate, nei loro princìpi e nelle loro scelte personali,
– respirino valori organizzativi condivisi.
Di contro alla vecchia cultura aziendale, che preferiva il controllo, la superiorità e la diffidenza, è necessario creare oggi queste condizioni: del resto la maggior parte degli individui trascorre molto tempo nell’organizzazione per cui lavora e vi investe energie ed emozioni.

Per realizzare il cambiamento nell’ambito di un’organizzazione è indispensabile partire da un’indagine sul clima organizzativo, utile sia per verificare le condizioni socio-psicologiche dell’ambiente di lavoro, sia per rilevare le eventuali aree di criticità e poter, successivamente, programmare interventi mirati alla trasformazione positiva.

fonte utile: http://www.performat.it/pubblicazioni-articoli/il-benessere-per-le-organizzazioni/

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BENVENUTI NELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

Digitale uguale tecnologico? Non solo. Parlare di trasformazione digitale nelle aziende significa parlare anche di organizzazione, strategie, modelli di business e… risorse umane. Perché la trasformazione parte proprio da loro, dalle persone e dalle loro competenze, sulle quali far leva per apportare benefici e diminuire le criticità dell’organizzazione aziendale, all’interno di un sistema in “rivoluzione” o, meglio, in evoluzione: l’industria 4.0.

Ma cosa significa 4.0?
Industria 4.0 significa introduzione nelle organizzazioni di nuove tecnologie che aiutino a:
– migliorare le condizioni di lavoro
– aumentare la produttività
– aumentare la garanzia del livello qualitativo di prodotti e servizi.

Per introdurre efficacemente la rivoluzione digitale 4.0 sarebbe necessario preparare prima il terreno, ossia adeguare la cultura aziendale. Perché il successo dell’avvio di nuove tecnologie in un’impresa è tale solo se il substrato culturale è pre-disposto al cambiamento.

Per questo il lavoro del management e della direzione HR in particolare è necessario ed essenziale.
Eppure sono proprio queste figure chiave che mancano nelle PMI, o che non sono adeguatamente preparate per guidare verso il cambiamento. È a loro che si rivolge con particolare attenzione la nostra proposta di consulenza, consapevoli di quanto i loro ruoli siano ora più che mai determinanti e strategici in questo processo di trasformazione.

La rivoluzione digitale rivaluta la persona in quanto tale, perché mette l’accento sulle “relazioni umane”, che funzionano solo se si coltivano competenze particolari, chiamate life skills, competenze di vita, tradotto letteralmente; attitudini personali, se vogliamo essere completi e corretti.
E anche su questo punto si incontrano resistenze: se i percorsi di acquisizione delle competenze tecniche sono, infatti, ormai formalizzati, la situazione è diversa per le life skills. Oltre all’idea che queste competenze siano accessorie, c’è anche la presunzione che si tratti di abilità innate, quando invece si possono acquisire ed allenare.

Questa nuova rivoluzione digitale sta chiedendo capacità di adattamento ai cambiamenti che incideranno pesantemente sui ruoli, rendendoli sempre più “liquidi”, trasversali e multidisciplinari.

Stante tutto ciò, cade il vecchio paradigma per gli HR manager che recitava: “metti la persona giusta al posto giusto”, per lasciare spazio ad un approccio che deve essere soprattutto misurato, ossia capace di soppesare la portata di ogni cambiamento, e guidato da una visione sistemica, ampia ed integrata, capace di coinvolgere la cultura, i processi, l’organizzazione, le competenze e la tecnologia, per preparare l’organizzazione al futuro.

Fonte utile: http://www.ilsole24ore.com/art/management/2017-08-22/digitale-rivoluzione-necessaria-che-parte-cultura-aziendale-102744.shtml?uuid=AEfkWyFC&fromSearch%20%0b di Gianni Rusconi

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LA RICERCA DELLA FELICITÀ

No, non vi parleremo del noto film del 2006, bensì di quello che dovrebbe essere un obiettivo aziendale: generare benessere organizzativo, che, in altre parole, si chiama Welfare.

Sotto la definizione di “Welfare Aziendale” stanno tutte quelle iniziative volte ad aumentare e favorire il benessere dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli individui che la compongono.

Parlare di “Welfare” equivale a parlare di felicità: da Seneca ad Epicuro, l’umanità è alla sua costante ricerca, ricordandola nelle Costituzioni, nei Codici Etici e nei film, ma cos’è?
Il giornalista Walter Passerini la definisce come uno “stato di benessere senza minacce, che si protrae nel tempo”.

Ma come si concretizza la “felicità” all’interno di un’azienda?
Dopo avere raggiunto un certo livello di reddito, che consente di far fronte ai bisogni propri e a quelli dei propri cari, il lavoratore stabilizza il rapporto di lavoro in base al valore che assegna alla qualità della vita, al capitale sociale e al capitale relazionale, che si esplicita anche all’interno delle organizzazioni.

Dal momento che le aziende sono costituite e funzionano grazie alle persone, ne consegue che i risultati di business dipendono strettamente dai seguenti elementi:
– qualità dei rapporti con il personale e comunicazione
– relazioni sindacali costruttive
– politiche di formazione e sviluppo carriere
– politiche di salute e sicurezza
– attenzione alla conciliazione dei tempi vita-lavoro e al diversity management
– integrazione previdenziale e assistenziale
– disponibilità di servizi alla persona.

Si chiama “NICE COMPANY” il modello adottato dalle aziende che si sono poste il problema di costruire nuove e più efficaci strategie di vita e di relazione con le proprie persone e con l’ambiente, basate sulla logica “win-win”.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Risorse chiave

Risorse chiave, vale a dire i beni, ovvero il patrimonio, di cui un’organizzazione dispone per funzionare; esse possono essere di proprietà dell’azienda, oppure noleggiate in leasing oppure acquisite da partner strategici.

Prosegue il nostro viaggio tra i singoli elementi che compongono un Modello di Business vincente.
Oggi parliamo di risorse chiave, fondamentali per un’impresa al fine di generare il valore offerto, raggiungere i mercati attraverso i canali distributivi, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela e, quindi, ottenere flussi di ricavi.

Modelli di business diversi richiedono risorse chiave diverse, sia in termini quantitativi, sia qualitativi. Vediamole meglio:

Risorse fisiche
Fra questa tipologia di risorse si contano gli immobili, gli impianti di produzione, le attrezzature, i veicoli, le scorte di materie prime o materiali, le reti di distribuzione logistica, infrastrutture IT, le filiali o punti vendita, ecc.
Quando parliamo di risorse fisiche, nella maggior parte dei casi, ci troviamo in un’azienda manifatturiera.

Risorse intellettuali
Questa categoria di risorse comprende il patrimonio rappresentato da marchi, know-how proprietario, brevetti, copyright, archivio progetti, partnership e database di clienti.
Questi beni sono più difficili da “cumulare” e stimare rispetto alle risorse fisiche, perché sono praticamente intangibili.
Proprio in virtù della loro esclusività, essi possono rappresentare un valore enorme per un’azienda, purché essa li sappia difendere adeguatamente.

Risorse finanziarie
Disponibilità liquide, immobilizzazioni, fondi, finanziamenti, linee di credito, ecc. per sostenere il proprio business.
Gestire bene questo tipo di risorse, in armonia con flussi di cassa, in entrata ed uscita, tipicamente generati dal proprio modello di business, oggi può fare la differenza fra un’azienda “sana” ed un’altra “in sofferenza”.

Risorse umane
Infine la categoria più importante per qualunque modello di business, sia ad elevata, sia a ridotta intensità di manodopera: le risorse umane, ovvero le persone.
Si tratta della categoria di risorse più importante dal punto di vista strategico, ma al contempo anche la più vulnerabile, la più variabile e, per questo, la più difficile da governare.
L’efficace attuazione di un modello di business ed il funzionamento dei suoi processi chiave, così come la creazione del valore, in ultima istanza, dipendono sempre dalle persone che ci lavorano.
Esse sono depositarie della conoscenza organizzativa che genera le “competenze distintive”, l’elemento più difficile in assoluto da copiare per la concorrenza.
Questa categoria di risorse si distingue dalle altre per almeno due serie di motivi:
– le persone gestiscono tutte le altre categorie di risorse, mentre non è dato il contrario;
– le persone che lavorano per un’organizzazione possono usufruire del valore generato ed offerto, ovvero possono esserne al tempo stesso anche clienti.

 

(fonte immagine: freepik)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Relazioni con i clienti

Non ci fermiamo neanche nel periodo estivo. Il Business Model Canvas non va in vacanza. Si sa mai che, tra una sosta in malga e un po’ di relax sotto l’ombrellone, non possiate trovare anche qualche utile spunto su questo modello che aiuta le aziende a trovare la propria strategia!

Dopo i segmenti di clientela, il valore offerto e i canali, il mese di luglio lo dedichiamo alle… relazioni con i clienti, ossia i tipi di rapporti che un’azienda stabilisce con un determinato segmento di clientela.

Le motivazioni che spingono un’azienda ad instaurare relazioni con i clienti sono, generalmente:
– volontà di acquisire nuovi contatti,
– fidelizzare quelli già esistenti,
– incrementare le vendite.

Le principali domande a cui l’azienda è chiamata a rispondere per scegliere la modalità di approccio più corretto sono:
– Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
– Quanto ci costa mantenere attive queste relazioni, sia in termini di tempo, sia di risorse da destinare?
– Come si integrano i diversi modelli di relazione con il nostro modello di business?

Vi elenchiamo, di seguito, alcuni esempi di relazioni azienda/clienti. Qual è il più opportuno per voi?

Assistenza personale
L’interazione umana è il pilastro di questa relazione. Il cliente comunica – attraverso il contatto diretto, una telefonata o un’e-mail – con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto nelle varie fasi di vendita o post-vendita.

Assistenza personale dedicata
Ad uno specifico cliente uno specifico addetto. È lo step successivo dell’assistenza personale. Qui si instaura un tipo di relazione più stretta e profonda, destinata a svilupparsi in un lungo periodo di tempo. È il caso dei consulenti finanziari dedicati che seguono singoli clienti ad alto valore.

Self-service
L’opposto dei precedenti. Qui il cliente “si arrangia”. Non viene comunque lasciato solo, ma può confidare sui supporti che l’azienda gli fornisce, mezzi necessari perché possa risolvere i problemi e vedere soddisfatte le sue esigenze.

Servizi automatici
Self-service + processi automatizzati. Questo è il binomio che identifica il nuovo tipo di relazione. Sono sempre più presenti, ad esempio, i profili personali on-line (chat on line) che offrono ai clienti l’accesso a servizi personalizzati.

Community
Le aziende utilizzano sempre più le community per collegare i clienti reali con quelli potenziali al fine di aumentare il bacino d’utenza. Le community on-line favoriscono lo scambio di informazioni, la soluzione reciproca dei problemi ed aiutano le aziende a comprendere meglio i propri utenti.

Co-creazione
Non solo rapporto cliente —> azienda. Ma anche azienda —> cliente. Ossia, l’azienda rende protagonista il cliente chiedendogli di scrivere recensioni (es. Amazon), di creare contenuti (es. YouTube),… per un rapporto “alla pari”.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

 

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DUBBI VS QUALITÀ (parte 1)

Qualità e perplessità. 
Sono numerose le “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management: secondo noi questo accade quando non si vuole vedere la positività insita nei cambiamenti, quelli che noi consulenti sosteniamo in nome del miglioramento aziendale.

A questo argomento così ampio dedicheremo due post. Vi presenteremo i dubbi che circolano ed una risposta argomentata da dare per dimostrare la loro vacuità.

1.
 DUBBIO: “La nostra azienda non è come le altre. Il discorso qualità e certificazione per noi non ha senso”.
CONSIDERAZIONE: È un cane che si morde la coda: chi lavora in un’industria di processo sosterrà che la qualità vada bene solo per chi lavora su commessa che, a sua volta, sosterrà che la qualità funzioni solo per le aziende che effettuano lavorazioni in serie e via dicendo…
RISPOSTA: A loro va ricordato che la norma ISO 9001 è stata scritta per tutte le realtà organizzative, indipendentemente dalle loro dimensioni, funzioni e complessità. In quasi vent’anni di consulenza mi è capitato di applicarla ad aziende manifatturiere, dove le specifiche di prodotto dettano legge, ma anche nell’ambito dei servizi, dove è richiesta maggiore creatività per interpretare gli stessi requisiti; in organizzazioni strutturate di oltre un centinaio di dipendenti, oppure presso micro-aziende artigiane con appena qualche collaboratore: la soddisfazione di centrare le loro esigenze nell’applicare la norma è sempre grande.

2. 
DUBBIO: “È un messaggio troppo difficile da trasmettere ai collaboratori”.
CONSIDERAZIONE: Attenzione! Chi è convinto di questo, ossia che i collaboratori potrebbero essere spaventati dall’applicazione di un sistema di gestione della qualità, probabilmente è il primo ad esserne impaurito, perché teme di dover mettere in discussione il proprio sapere e la propria posizione.
RISPOSTA: Il consulente dovrebbe saper cogliere il clima aziendale ed agire “in punta di piedi”, ma con fermezza, per affrontare persone che non vorranno agevolare il suo lavoro, o coloro che ne approfitteranno per conquistare “potere”: il segreto è mantenersi fuori dai giochi e rimanere obiettivi nel proprio operato, consapevoli che il cambiamento più consolidato è quello che si persegue a piccoli passi.

3.
 DUBBIO: “Introdurre la qualità nel nostro sistema organizzativo significa limitare la nostra creatività e aumentare la burocrazia”.
CONSIDERAZIONE: spesso questo atteggiamento significa: “continuiamo a fare come abbiamo sempre fatto, senza preoccuparci troppo delle conseguenze sull’organizzazione aziendale”.
RISPOSTA: nessun sistema di gestione della qualità ha mai messo i bastoni tra le ruote alla libera iniziativa, tutt’altro! È vero però che applicare la ISO 9001 significa documentare e registrare le attività più importanti e/o critiche, che facciamo quotidianamente. Nella mia esperienza posso affermare che questo maggiore rigore con il quale si è costretti a gestire le attività critiche è sempre andato a tutela e maggior beneficio degli interessi aziendali: un’offerta ben scritta, tutela da un cliente troppo pretenzioso; dei controlli sistematicamente registrati, tutelano da reclami infondati; delle prescrizioni documentate, vengono seguite con maggiore certezza; ecc.

4. DUBBIO: “Le norme non permettono ai migliori di emergere”.
CONSIDERAZIONE: degli standard di riferimento servono proprio per valutare oggettivamente le persone ed il loro operato.
RISPOSTA: definire delle regole e misurare le prestazioni attese da un sistema di gestione della qualità, consente di valutare l’operato dei collaboratori in modo obiettivo, evitando giudizi soggettivi e parziali.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com
fonte immagine: freepik)

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Gli ambiti dell’eccellenza: oltre l’expertise

– Capita spesso di sentire imprenditori lamentarsi di collaboratori da loro stessi scelti?
– Si è veramente capaci di valutare e selezionare collaboratori che rispondano alle esigenze dell’organizzazione?
– Quale metro di misura viene utilizzato dai manager per la valutazione?
– È sufficiente valutare l’expertise di un candidato – ossia la combinazione fra buon senso, conoscenze pratiche e capacità specialistiche che si imparano nel fare un lavoro –  per compiere una buona scelta?

Queste domande ci stimolano alcune riflessioni:

L’expertise è importante, in quanto competenza di base per ottenere un lavoro e portarlo a termine, ma la qualità della prestazione lavorativa è ben altra cosa, ed è data da “come” si pianifica, si organizza, si controlla il lavoro.
In pratica, la differenza fra una prestazione lavorativa diligente e una eccellente non dipende dal livello di expertise, ma da altre competenze che fanno capo all’intelligenza emotiva e che funzionano in sinergia con quelle cognitive.

Secondo lo psicologo statunitense Daniel Goleman l’espressione “intelligenza emotiva” si riferisce alla capacità di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi e di gestire positivamente le emozioni, tanto interiormente, quanto nelle nostre relazioni.
Le dimensioni dell’intelligenza emotiva sono 5:
– tre collegate all’ambito personale (il modo in cui controlliamo noi stessi),
– due collegate all’ambito sociale (il modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri).

Nello specifico,
AMBITO PERSONALE
consapevolezza di sé: conoscenza dei propri stati interiori, preferenze, risorse ed intuizioni;
padronanza di sé: capacità di dominare i propri stati interiori, gli impulsi e le nostre risorse;
motivazione: spinta alla realizzazione, iniziativa, ottimismo, tendenze emotive che facilitano il raggiungimento di obiettivi.
AMBITO SOCIALE
empatia: consapevolezza dei sentimenti, delle esigenze e degli interessi altrui;
abilità sociali: influenza, leadership, gestione del conflitto, collaborazione, costruzione di legami, abilità nell’indurre risposte desiderabili negli altri.

Conoscere e saper valutare – grazie anche a consulenti esterni esperti – le prestazioni dei nostri collaboratori in base alle suddette dimensioni, ci aiuterebbe a destinare le risorse più adatte ai ruoli chiave, o a definire meglio il percorso di sviluppo più opportuno per ciascuna di esse e, in definitiva, a raggiungere più agevolmente gli obiettivi di business dell’organizzazione.

Fonte utile: “Lavorare con intelligenza emotiva – come inventare un nuovo rapporto con il lavoro”, D. Goleman

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