PERCHÉ RICORRERE AD UNA CONSULENZA AZIENDALE?

Perché no? – verrebbe da chiedersi.
Facciamo un passo alla volta e cerchiamo innanzitutto di cogliere il significato del termine “consulenza”.

Consulenza, dal latino “consŭlĕre”, verbo che si traduce in: consultarsi, riflettere, discutere, decidere, prendere provvedimenti, da cui il sostantivo “consultum”: consiglio.
A sua volta il sostantivo consiglio deriva da “cum+solium”, che si può tradurre con: sedersi insieme per deliberare. La semantica viene sempre in soccorso ed è un buon punto di partenza per analizzare il processo di comunicazione.

Quindi la consulenza parla sia di capacità di consigliare, sia della possibilità di condividere una soluzione.

A partire da queste considerazioni, gli elementi che concorrono a definire una buona consulenza sono presto detti:
– disponibilità allo scambio di informazioni e know-how fra le parti in causa;
– trasparenza ed obiettività di giudizio;
– fiducia ampia e reciproca;
– eticità e correttezza;
– empatia;
– capacità di indurre i processi decisionali.

Dal punto di vista dei consulenti è difficile garantire la presenta di tutti questi elementi nel rapporto con il cliente, a causa soprattutto delle condizioni del mercato della consulenza stessa, instabile e condizionato da molte variabili, sulle quali il professionista non sempre può agire, senza contare la difficoltà di mantenersi sempre “sul pezzo”!

Per onestà intellettuale occorre affermare che, come tutte le attività di supporto, che cioè non producono direttamente reddito, un progetto di consulenza va proposto solo se porta valore aggiunto al business, ovvero:
1. quando in azienda non ci sono le competenze tecniche necessarie, e risulterebbe troppo lungo il percorso per andarle a costruire;
2. quando non si possono sostenere costi di mantenimento di elevate specializzazioni interne;
3. quando si reputa necessario il punto di vista di un esterno nel valutare la situazione aziendale, la cosiddetta terza parte non direttamente coinvolta nel business;
4. quando si cercano professionisti che hanno visto e sperimentato tante realtà diverse, con le quali poter fare benchmarking;
5. quando si desidera raggiungere un obiettivo specifico, come una nuova certificazione;
6. quando le aziende devono fare scelte strategiche ed attivare un cambiamento, per crescere e competere sul mercato.

Se vengono garantiti gli elementi di cui sopra e se il progetto è finalizzato ad aggiungere valore al business, la consulenza risulta veramente efficace, perché rimuove i limiti che, inconsapevolmente, l’azienda si era creata, aprendosi così ad innumerevoli opportunità di evoluzione, innovazione e successo.

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OLTRE LA “COMFORT ZONE” – IL CAMBIAMENTO

Come si dice?… Anno nuovo, vita nuova? Esatto!
Nell’ultimo post dell’anno vogliamo parlare di cambiamento ma, per non cadere nell’abuso di questo cliché, lo faremo in modo originale.

Che bella la comodità. Quella sul divano, d’inverno, con la tv accesa e una coperta a scaldarci dopo un’intensa giornata di lavoro. Che bella la comodità. Quella della nostra posizione preferita sulla sedia dell’ufficio o dello studio di casa, magari con la gamba “accartocciata” sotto il nostro fondoschiena. Che bella la comodità. Quella della pizza (o del sushi, o del menu indiano) direttamente a casa, senza muovere l’auto dal garage.
Insomma, ammettiamolo: la comodità è “comoda”.
Così comoda, che intraprendere un cambiamento è spesso fonte di paura e di stress, con il rischio di iniziare pieni di buoni propositi una fase di mutamento, per poi tornare inconsapevolmente, dopo qualche giorno, al punto iniziale. Perché proprio in quel punto stavamo più comodi.

La domanda allora sorge spontanea: se ci risulta così poco naturale, perché è necessario andare contro la nostra indole e cambiare?
Perché l’evoluzione del contesto socio-economico, storico e politico sta avvenendo, oggi più che mai, secondo due direttive: rapidità e imprevedibilità, tanto che il cambiamento è diventato una competenza imprescindibile per la sopravvivenza sia degli individui, sia delle organizzazioni.

Sì, avete inteso bene. Non parliamo di una generica “propensione al cambiamento”, bensì di una competenza che, in quanto tale, di può apprendere e sviluppare!

Vi state chiedendo come?

Chiunque può decidere, in qualsiasi momento, di attuare dei cambiamenti nella propria vita, privata o professionale, e sperimentare che non c’è nulla di più potente e rivoluzionario di questo!

Da dove si parte? Dalle attività per le quali ci si lamenta.

Per ogni lamentela si trova un’opportunità di cambiamento che riguardi NOI STESSI e che non si traduca in una richiesta di cambiamento verso gli altri.
Decidete cosa fare e fatelo, senza chiedere o aspettarvi che gli altri, per questo motivo, cambino per o con voi.

All’inizio non accadranno grandi cose ma, se dimostrerete perseveranza in questo atteggiamento verso la vita, vi allontanerete sempre più dalle abitudini e vi allenerete a ricercare il cambiamento, fino a diventarne voi stessi fautori.

In termini organizzativi, sia che si tratti di una famiglia, di un’impresa o della società in cui viviamo, la leva sulla quale agire per provocare il cambiamento è rappresentata dai nostri micro-comportamenti, specialmente se essi riguardano il modo in cui viviamo le relazioni con i nostri simili.
Per esempio, se parleremo con gentilezza e determinazione, otterremo rispetto; se pretenderemo di essere rispettati con imposizioni e insulti, otterremo disinteresse!

Se avremo il coraggio di riconoscere e modificare i nostri comportamenti “di comodo” adottati chissà quanto tempo fa, abbandonando la nostra “comfort zone”, un’area accattivante ma sterile, supereremo i nostri limiti e vivremo dei veri e propri miracoli!

Chiamiamoli buoni propositi per l’anno nuovo!

 

Fonte utile: http://www.ilsole24ore.com/art/management/2017-08-30/il-cambiamento-e-competenza-che-deve-essere-coltivata-132037.shtml?uuid=AE8Kf2JC

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AZIONI CHE FAVORISCONO IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Di Welfare aziendale, di benessere organizzativo, di felicità vi abbiamo già ampiamente parlato nei post precedenti.

Questa volta entriamo nei dettagli, portando esempi concreti di cosa significhi introdurre il welfare in un conteso lavorativo.

Iniziamo, quindi, elencandovi alcune tipologie di strumenti, più o meno noti, di Welfare aziendale:

  • contributi, promozioni o convenzioni per accedere a beni e servizi del territorio attraverso condizioni esclusive;
  • azioni per favorire la conciliazione tra vita privata e professionale, come l’orario flessibile o il part-time;
  • servizi mensa, asili aziendali, sempre più spesso aperti anche ad altri utenti del territorio e non solo priorità dei dipendenti, servizi di baby-sitting o di assistenza a familiari anziani e malati;
  • palestra interna o accesso convenzionato a centri sportivi, piscine e centri benessere;
  • maggiordomo aziendale, una figura che si accolla le commissioni che i dipendenti faticano ad effettuare al di fuori dell’orario di lavoro;
  • borse di studio, vacanze estive, vacanze studio all’estero, rimborso di rette scolastiche o servizi di orientamento formativo e professionale per i figli dei dipendenti;
  • visite mediche convenzionate o, addirittura, coperture assicurative mediche ad integrazione del servizio sanitario nazionale,

… non c’è limite alle proposte che potrebbero concorrere ad aiutare il lavoratore nella sua sfera privata, purché esse trovino riscontro fra i dipendenti.

Affinché lo sforzo dell’azienda sia apprezzato, infatti, è necessario che la tipologia di proposta sia commisurata alle caratteristiche e alle necessità della popolazione aziendale.
Per dirla in termini molto semplici: il grado di efficacia dello strumento di welfare dipenderà strettamente dal grado di apprezzamento che esso avrà fra i dipendenti, altrimenti è preferibile intraprendere altre azioni, muovendosi sul fronte della valorizzazione delle persone all’interno dell’organizzazione.

Da questo punto di vista si potrebbero ottenere risultati veramente interessanti, con interventi molto semplici e relativamente costosi quali: analisi e ridefinizione dei ruoli, mappatura delle competenze e dei potenziali, allineamento delle competenze alle strategie aziendali, attivazione e miglioramento dei canali di comunicazione, individuazione di percorsi di sviluppo professionale…

Queste attività sono in grado di produrre numerosi effetti positivi, perché sviluppano nei collaboratori la percezione di autoefficacia (*), ovvero la sensazione di fiducia che ogni persona ripone sulle proprie capacità di ottenere gli effetti voluti con la propria azione.
Tutto ciò favorisce un clima positivo e propositivo, incrementa la produttività e genera un impatto evidente sui risultati economici aziendali.

Insomma, potremmo dire che le strade del welfare d’impresa sono infinite e possono soddisfare sicuramente entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, ma portare beneficio anche alla società e al territorio, con una gestione intelligente delle risorse.

 

Fonte utile: www.lastampa.it/2017/01/16/economia/tuttosoldi/buoni-spesa-asilo-e-maggiordomo-cos-cresce-il-welfare-aziendale-p8Gj3ci7DgOxgvBFZxHrPP/pagina.html
Fonte immagine: Freepik

(*) Questa definizione si inserisce all’interno della teoria dell’apprendimento sociale, contenuta negli studi di Albert Bandura (1925 – vivente), psicologo canadese, noto per il suo lavoro sulla teoria dell’apprendimento sociale e sulla teoria sociale cognitiva.

 

 

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BENVENUTI NELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

Digitale uguale tecnologico? Non solo. Parlare di trasformazione digitale nelle aziende significa parlare anche di organizzazione, strategie, modelli di business e… risorse umane. Perché la trasformazione parte proprio da loro, dalle persone e dalle loro competenze, sulle quali far leva per apportare benefici e diminuire le criticità dell’organizzazione aziendale, all’interno di un sistema in “rivoluzione” o, meglio, in evoluzione: l’industria 4.0.

Ma cosa significa 4.0?
Industria 4.0 significa introduzione nelle organizzazioni di nuove tecnologie che aiutino a:
– migliorare le condizioni di lavoro
– aumentare la produttività
– aumentare la garanzia del livello qualitativo di prodotti e servizi.

Per introdurre efficacemente la rivoluzione digitale 4.0 sarebbe necessario preparare prima il terreno, ossia adeguare la cultura aziendale. Perché il successo dell’avvio di nuove tecnologie in un’impresa è tale solo se il substrato culturale è pre-disposto al cambiamento.

Per questo il lavoro del management e della direzione HR in particolare è necessario ed essenziale.
Eppure sono proprio queste figure chiave che mancano nelle PMI, o che non sono adeguatamente preparate per guidare verso il cambiamento. È a loro che si rivolge con particolare attenzione la nostra proposta di consulenza, consapevoli di quanto i loro ruoli siano ora più che mai determinanti e strategici in questo processo di trasformazione.

La rivoluzione digitale rivaluta la persona in quanto tale, perché mette l’accento sulle “relazioni umane”, che funzionano solo se si coltivano competenze particolari, chiamate life skills, competenze di vita, tradotto letteralmente; attitudini personali, se vogliamo essere completi e corretti.
E anche su questo punto si incontrano resistenze: se i percorsi di acquisizione delle competenze tecniche sono, infatti, ormai formalizzati, la situazione è diversa per le life skills. Oltre all’idea che queste competenze siano accessorie, c’è anche la presunzione che si tratti di abilità innate, quando invece si possono acquisire ed allenare.

Questa nuova rivoluzione digitale sta chiedendo capacità di adattamento ai cambiamenti che incideranno pesantemente sui ruoli, rendendoli sempre più “liquidi”, trasversali e multidisciplinari.

Stante tutto ciò, cade il vecchio paradigma per gli HR manager che recitava: “metti la persona giusta al posto giusto”, per lasciare spazio ad un approccio che deve essere soprattutto misurato, ossia capace di soppesare la portata di ogni cambiamento, e guidato da una visione sistemica, ampia ed integrata, capace di coinvolgere la cultura, i processi, l’organizzazione, le competenze e la tecnologia, per preparare l’organizzazione al futuro.

Fonte utile: http://www.ilsole24ore.com/art/management/2017-08-22/digitale-rivoluzione-necessaria-che-parte-cultura-aziendale-102744.shtml?uuid=AEfkWyFC&fromSearch%20%0b di Gianni Rusconi

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Attività chiave

Attività chiave, cioè i processi che contraddistinguono un’azienda e il suo personalissimo modello di business.

Come le risorse chiave, le attività chiave contribuiscono a creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e, quindi, generare ricavi.
Per le organizzazioni nulla è più strategico e determinante di questo binomio inscindibile: attività combinate alle risorse, e, fra queste ultime, le persone, che possono fare funzionare, o non funzionare, le attività chiave.

Modelli di business differenti, attività chiave differenti: vediamone alcune.

Attività produttive: un modello di business che si contraddistingue per i processi dell’area produttiva è tipico delle aziende manifatturiere, che realizzano prodotti propri o per conto terzi. Nel primo caso le attività chiave saranno rappresentate dall’innovazione, la ricerca e lo sviluppo, con le quali l’azienda cercherà di mantenere in essere il proprio vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Nel secondo caso invece l’accento andrà posto sulle attività di produzione e controllo, con le quali garantire ai propri clienti livelli qualitativi adeguati, forniture in quantità adeguate nei tempi richiesti e, in generale, un contenimento dei costi di produzione.
Le organizzazioni che realizzano prodotti propri esercitano una leva molto importante per lo sviluppo delle aziende fornitrici di outsorcing, ed è chiaro che il modello di business di queste ultime risulterà di successo quanto più saprà trovare coerenza con quello delle prime.

Attività di servizio al cliente: le organizzazioni che hanno fra le proprie attività chiave processi di servizio al cliente appartengono tipicamente al settore terziario.
In questo caso le attività chiave sono tutte quelle che permettono di migliorare le attività dei propri clienti, in termini di minor costo o di migliore risultato; fra queste attività la più ricercata è il problem-solving, ovvero il pensare e proporre soluzioni ai problemi dei clienti. Questo tipo di attività chiave contraddistinguono soprattutto gli studi di consulenza e le aziende che erogano servizi alle persone (sanità, cura, assistenza, ecc.) o ad altre aziende. Il problem-solving però sta diventando sempre più attività chiave anche per le aziende manifatturiere, perché, a parità di prodotto venduto, è proprio sulla capacità di service al cliente che ci si gioca il vantaggio competitivo.
Questo tipo di modello di business necessita di un’efficace gestione delle conoscenze e di formazione continua.

Attività di sviluppo e gestione di una risorsa chiave: quando il modello di business di un’azienda si fonda sulla proprietà o sull’utilizzo esclusivo di una risorsa chiave, che contraddistingue quell’azienda dai suoi concorrenti (es. un marchio, un brevetto, una piattaforma, un software o una rete di distribuzione), la sua attività chiave è correlata strettamente ad essa e consiste nella gestione, nella fornitura o messa a disposizione ai propri clienti di quella risorsa e, infine, nella sua promozione.

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DATA PROTECTION OFFICER: adeguarsi entro il 25 maggio 2018

Data Protection Officer (DPO): chi è costui?
È una figura professionale che dovrà essere nota, dal momento che il nuovo Regolamento UE n° 2016/679 per la protezione e libera circolazione dei dati personali, il cosiddetto GDPR, che entrerà in vigore dal 25 maggio 2018, la richiederà.

A dover ricorrere a questa figura professionale saranno quelle imprese, pubbliche o private, che svolgono trattamenti sui dati e che, per questo motivo, sono potenzialmente in grado di ledere gravemente i diritti degli interessati proprietari dei dati stessi.

Così prevede il GDPR, un insieme di disposizioni, che sono state scritte allo scopo di armonizzare la protezione dei dati sensibili fra tutti gli stati membri dell’UE, senza limitazione di applicazione al territorio europeo.

Pare, però, che questo soggetto sia ancora sconosciuto alla maggior parte delle aziende.
Alcuni studi hanno messo in evidenza, per esempio, come diverse organizzazioni attribuiscano la funzione di DPO al proprio IT manager, andando contro le indicazioni UE.
Quali le conseguenze?
Sanzioni pesanti e conflitto di interessi e incompatibilità fra ruoli.

Come va individuata, quindi, questa figura?
Gli elementi fondamentali che dovranno caratterizzare il DPO sono:
– posizione “super partes” rispetto all’area IT ed ai relativi processi decisionali in azienda,
– competenze giuridiche ed informatiche,
– capacità di realizzare una completa analisi dei rischi connessi al trattamento dei dati,
– capacità di valutare le interazioni con le altre aree aziendali (es. commerciale, amministrativa, ecc.), che hanno a che vedere, anche se indirettamente, con la sicurezza e la gestione delle informazioni.

Il 25 maggio 2018 sembra lontano, ma nove mesi potrebbero non bastare alle aziende per prepararsi nel modo giusto. Più del 50% delle imprese oggi sono in ritardo e potrebbero faticare a mettersi al passo con le nuove regole in arrivo.

Qualche altro numero?
Secondo un’indagine condotta da SailPoint, l’80% degli intervistati considera il nuovo GDPR prioritario per l’azienda, ma soltanto il 25% ha già fatto un piano per adeguarsi.

Il cuore del nuovo GDPR è l’obbligo di notificare la perdita di dati, in base al quale le imprese devono notificare il data-breach (Violazioni di dati personali) entro 72 ore dalla scoperta. Ciò significa che le imprese hanno soltanto tre giorni di tempo per individuare e definire la portata della “falla” nel loro sistema, e per capire se dati sensibili sono andati persi e in quale misura.

La mancata notifica del data-breach nei tempi stabiliti implica il rischio di multa salatissima, fino a 20 milioni di euro o al 4% del fatturato globale dell’azienda, indipendentemente dall’ammontare.

È per questo che le aziende dovranno prendere in considerazione seriamente il problema dei dati che raccolgono e del modo in cui li proteggono. Il principio base da seguire è semplice: “se non hai bisogno di un’informazione, non farne domanda e, per ragioni di sicurezza, non raccogliere informazioni inutili”.

Per molte imprese ciò vorrà dire affidarsi a partner esterni, specializzati in raccolta e trattamento dati, per evitare spiacevoli sorprese.
Il consiglio degli esperti rivolto alle aziende in cerca di Data Protection Officer è forte e chiaro: occorre informarsi subito, anche per poter eventualmente rimediare e rivalutare le scelte fatte fino ad oggi.

Fonti: Sole24Ore, Gianni Rusconi – 7 Aprile 2017, Paolo Anastasio, Key4biz.com – 25 maggio 2017 ed Emanuele Testolin, www.idataprotection.eu

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IL SISTEMA QUALITÀ E LA CULTURA AZIENDALE

Quando un consulente si appresta a sviluppare un nuovo Sistema di Gestione della Qualità, la prima cosa che deve individuare ed analizzare non sono i processi, né il prodotto/servizio, né il mercato cui l’azienda si rivolge, ma la sua cultura aziendale.

Quella che potrebbe sembrare un’affermazione azzardata, più consona all’operato di uno psicologo del lavoro che ad un “consulente ISO 9001”, nasconde – in realtà – la chiave di lettura per risultare efficaci, qualunque sia la tematica di cui ci si sta occupando in azienda.

La cultura aziendale è un insieme di atteggiamenti, stereotipi, comportamenti e sentimenti, inventati, scoperti o sviluppati dalle persone di riferimento dell’azienda stessa, quando – stando insieme – imparano ad affrontare i problemi di integrazione fra loro o di adattamento con il mondo esterno.

Quando l’insieme di quegli atteggiamenti, comportamenti e sentimenti si rivela funzionale da essere considerato valido e, quindi, indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire, ecco che si è creata una ben definita cultura aziendale.

Il consulente competente non può, e non deve, prescindere da tutto questo e deve approcciare l’organizzazione con uno stile relazionale adeguato.

Non ci sono “ricette” disponibili per evitare errori, ma possiamo elencare degli indicatori cui prestare sicuramente più attenzione che ad altri:
– comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono (ad es. il linguaggio, l’abbigliamento, i tempi e i modi della comunicazione formale ed informale)
– le regole, scritte e non scritte, come le abitudini ormai consolidate (ad es. ricorrenze)
– i valori dominanti che guidano la politica aziendale nei confronti di dipendenti o clienti
– le regole del gioco da rispettare per rimanere all’interno dell’organizzazione
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite le modalità d’interazione tra i membri e/o con esterni (es. distacco, formalità, empatia, etc.)
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite l’ambiente di lavoro, i suoi spazi, la sua disposizione, l’arredamento, l’ordine, etc.
– gli argomenti tabù
– la storia dell’azienda e, spesso, dei suoi “padri fondatori”.

Dall’attenta osservazione di questi indicatori parte il lavoro di “costruzione su misura” che deve saper fare il consulente per adeguare il Sistema di Gestione della Qualità al contesto.

I consulenti frettolosi, che in breve termine mettono in piedi processi e procedure, trasferendo passivamente documenti standard senza cogliere questi elementi culturali, non solo non fanno un buon lavoro, ma contravvengono a ciò che la stessa ISO 9001, nella nuova edizione 2015, chiede di fare a tutte le organizzazioni che vogliono mantenere “viva” la propria certificazione: analizzare il contesto in cui si opera quotidianamente.

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DUBBI VS QUALITÀ (parte 2)

E torniamo ancora sul tema “Qualità e perplessità”.

Due post fa vi abbiamo presentato quattro “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management e che nascondono la paura del cambiamento.
Oggi è la volta di altri cinque dubbi. Oltre ad elencarveli, vi inseriremo qualche considerazione a riguardo e la risposta più adatta da dare per dimostrare la loro inconsistenza.

1.
 DUBBIO: “Non abbiamo bisogno della certificazione, perché forniamo già un prodotto/servizio di qualità”
CONSIDERAZIONE: Non è detto che avere un buon prodotto/ servizio sia sufficiente per un business redditizio.
RISPOSTA: Il Sistema di Gestione per la Qualità è in realtà un vero e proprio modello di management aziendale e, come tale, non si occupa esclusivamente del prodotto/ servizio, ma anche del “dietro le quinte”, ossia di tutti quei processi dell’organizzazione atti a pianificare, gestire, controllare e migliorare le sue attività.

2. DUBBIO: “Applicare la norma ISO 9001 non assicura automaticamente un buon livello qualitativo di prodotto/ servizio”.
CONSIDERAZIONE: È vero se chi applica le norme si limita ad una lettura superficiale per strappare all’ente certificatore un pezzo di carta considerato solo di “facciata”, pura burocrazia.
Diverso, invece, è lo sviluppo di una Cultura della Qualità, che lavora sulla consapevolezza e sui comportamenti da tenere, con l’obiettivo di apportare costantemente migliorie nel lavoro.
RISPOSTA: La norma ISO 9001 apporta un valore aggiunto, riferibile, non tanto alla certificazione in sé, ma alla consapevolezza che un lavoro svolto in modo efficiente, su ogni fronte, permette all’azienda di rimanere sempre ad alti livelli competitivi.

3. 
DUBBIO: “Qualità e produttività non vanno a braccetto”
CONSIDERAZIONE: Adottare un sistema di gestione per la qualità implica definire delle buone prassi per svolgere le attività chiave (o critiche); se ad ogni attività viene assegnato un obiettivo di tempo entro cui concluderla, oltre che prestazioni di tipo qualitativo, otteniamo anche prestazioni in termini di produttività, sia che si tratti di n° pezzi/ora, sia che si tratti di n° attività portate a termine/unità temporale considerata.
RISPOSTA: Oggi, più che mai, per rimanere competitivi sul mercato, non basta porsi un unico obiettivo finale, ma si devono stabilire degli obiettivi parziali da raggiungere puntualmente, perché dobbiamo accorgerci dello slittamento dei tempi e della lievitazione dei costi prima che le singole attività siano completate. Il Controllo serve come strumento per non mancare agli appuntamenti parziali, che si tratti di commesse o di ordini a magazzino, di servizi tangibili o prestazioni intangibili.

4. 
DUBBIO: “La qualità è costosa”
CONSIDERAZIONE: I costi e gli sprechi di risorse aumentano a causa di un cattivo sistema di gestione dell’organizzazione.
RISPOSTA: Implementare un buon Sistema di Gestione della Qualità, costa non solo per le parcelle del consulente e dell’ente di certificazione ma, soprattutto, per l’impegno che si richiede al collaboratori interni, che sono chiamati ad attivare il sistema. Questo esborso dovrebbe essere considerato un vero e proprio “investimento”, al pari dell’acquisto di un nuovo impianto o dell’apertura di un nuovo punto vendita o canale di distribuzione: nessun imprenditore lascerebbe questi progetti avanzare senza controllo, invece, spesso, si trascurano i progetti per la certificazione, pensando che essi possano procedere per inerzia, generando risultati strepitosi.

5. 
DUBBIO: “Se i clienti non la chiedono, la certificazione non serve”
CONSIDERAZIONE: Affermazione che, al limite, potrebbe valere per i clienti storici, che conoscono la realtà aziendale da anni e possono giudicarla, dati alla mano.
RISPOSTA: Un nuovo cliente necessita invece di garanzie e, in mancanza di una serie indiscussa di forniture che attestano la nostra bravura, un Sistema di Gestione per la Qualità, certificato da un soggetto super-partes, aumenta la nostra credibilità anche all’altro capo del mondo.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com;
fonte immagine: freepik)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS
 – Canali

L’elemento del Business Model Canvas che abbiamo deciso di approfondire in questo mese di giugno è, o meglio, sono i… canali, ossia il modo in cui un’azienda raggiunge i propri segmenti di clientela per comunicare e portare loro il valore offerto.

“Comunicare” e “portare”: sono queste, secondo noi, le parole chiave su cui focalizzare la nostra attenzione per analizzare al meglio quest’area del BMC.

Da sempre la comunicazione relativa a ciò che un’azienda realizza avviene tramite una serie di canali: personali, che permettono cioè un contatto diretto tra due o più persone (l’incontro, la telefonata, il messaggio,…) e che prevedono un feedback quasi sempre immediato, e quelli più impersonali, che prevedono la trasmissione di un messaggio senza la necessità di un contatto interattivo diretto tra emittente e destinatari (carta stampata, social media, eventi, conferenze,…).

Anche i canali di distribuzione e vendita, al pari di quelli di comunicazione, svolgono un ruolo fondamentale nella customer experience, perché:
– informano su prodotti e servizi offerti, aiutando i clienti nell’acquisto;
– presentano ai clienti il valore offerto, aiutandolo nella valutazione e nel confronto;
– forniscono ai clienti un supporto post-vendita.

Esistono canali proprietari e canali partner; canali diretti e indiretti. Un’azienda può scegliere di affidarsi ad un’unica tipologia oppure a un mix di tipologie diverse, a seconda di come desidera comunicare con il cliente finale.

I canali proprietari possono essere:
– diretti: la forza vendita interna o un sito di e-commerce;
– indiretti: punti vendita posseduti o gestiti dall’organizzazione secondo regole prestabilite, come accade per il franchising.
Questi canali garantiscono maggiori margini di profitto, ma possono richiedere costi notevoli per essere attivati e per funzionare.

I canali partner sono di svariate tipologie, fra le quali troviamo i distributori all’ingrosso o al dettaglio.
Questi ultimi portano a minori margini di profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio d’azione e di beneficiare dei punti di forza e dell’esperienza del partner.

Quindi, canali proprietari o canali partner? La risposta “giusta” in termini assoluti non esiste.
Nella scelta da farsi occorre tenere nel giusto conto non solo i margini di profitto e l’esperienza del partner che gestisce per noi il canale di contatto con il cliente finale, ma soprattutto il “valore offerto” e i segmenti di clientela ai quali vogliamo offrirlo.
Iniziamo, dunque, ad intravvedere la relazione forte che deve emergere fra i vari elementi del BMC, in questo caso fra “valore offerto” e “canali”; dove questa relazione mettesse in luce delle incongruenze, là il consulente dovrebbe indurre una riflessione per stimolare l’opportunità di cambiamento.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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DUBBI VS QUALITÀ (parte 1)

Qualità e perplessità. 
Sono numerose le “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management: secondo noi questo accade quando non si vuole vedere la positività insita nei cambiamenti, quelli che noi consulenti sosteniamo in nome del miglioramento aziendale.

A questo argomento così ampio dedicheremo due post. Vi presenteremo i dubbi che circolano ed una risposta argomentata da dare per dimostrare la loro vacuità.

1.
 DUBBIO: “La nostra azienda non è come le altre. Il discorso qualità e certificazione per noi non ha senso”.
CONSIDERAZIONE: È un cane che si morde la coda: chi lavora in un’industria di processo sosterrà che la qualità vada bene solo per chi lavora su commessa che, a sua volta, sosterrà che la qualità funzioni solo per le aziende che effettuano lavorazioni in serie e via dicendo…
RISPOSTA: A loro va ricordato che la norma ISO 9001 è stata scritta per tutte le realtà organizzative, indipendentemente dalle loro dimensioni, funzioni e complessità. In quasi vent’anni di consulenza mi è capitato di applicarla ad aziende manifatturiere, dove le specifiche di prodotto dettano legge, ma anche nell’ambito dei servizi, dove è richiesta maggiore creatività per interpretare gli stessi requisiti; in organizzazioni strutturate di oltre un centinaio di dipendenti, oppure presso micro-aziende artigiane con appena qualche collaboratore: la soddisfazione di centrare le loro esigenze nell’applicare la norma è sempre grande.

2. 
DUBBIO: “È un messaggio troppo difficile da trasmettere ai collaboratori”.
CONSIDERAZIONE: Attenzione! Chi è convinto di questo, ossia che i collaboratori potrebbero essere spaventati dall’applicazione di un sistema di gestione della qualità, probabilmente è il primo ad esserne impaurito, perché teme di dover mettere in discussione il proprio sapere e la propria posizione.
RISPOSTA: Il consulente dovrebbe saper cogliere il clima aziendale ed agire “in punta di piedi”, ma con fermezza, per affrontare persone che non vorranno agevolare il suo lavoro, o coloro che ne approfitteranno per conquistare “potere”: il segreto è mantenersi fuori dai giochi e rimanere obiettivi nel proprio operato, consapevoli che il cambiamento più consolidato è quello che si persegue a piccoli passi.

3.
 DUBBIO: “Introdurre la qualità nel nostro sistema organizzativo significa limitare la nostra creatività e aumentare la burocrazia”.
CONSIDERAZIONE: spesso questo atteggiamento significa: “continuiamo a fare come abbiamo sempre fatto, senza preoccuparci troppo delle conseguenze sull’organizzazione aziendale”.
RISPOSTA: nessun sistema di gestione della qualità ha mai messo i bastoni tra le ruote alla libera iniziativa, tutt’altro! È vero però che applicare la ISO 9001 significa documentare e registrare le attività più importanti e/o critiche, che facciamo quotidianamente. Nella mia esperienza posso affermare che questo maggiore rigore con il quale si è costretti a gestire le attività critiche è sempre andato a tutela e maggior beneficio degli interessi aziendali: un’offerta ben scritta, tutela da un cliente troppo pretenzioso; dei controlli sistematicamente registrati, tutelano da reclami infondati; delle prescrizioni documentate, vengono seguite con maggiore certezza; ecc.

4. DUBBIO: “Le norme non permettono ai migliori di emergere”.
CONSIDERAZIONE: degli standard di riferimento servono proprio per valutare oggettivamente le persone ed il loro operato.
RISPOSTA: definire delle regole e misurare le prestazioni attese da un sistema di gestione della qualità, consente di valutare l’operato dei collaboratori in modo obiettivo, evitando giudizi soggettivi e parziali.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com
fonte immagine: freepik)

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