IL SISTEMA QUALITÀ E LA CULTURA AZIENDALE

Quando un consulente si appresta a sviluppare un nuovo Sistema di Gestione della Qualità, la prima cosa che deve individuare ed analizzare non sono i processi, né il prodotto/servizio, né il mercato cui l’azienda si rivolge, ma la sua cultura aziendale.

Quella che potrebbe sembrare un’affermazione azzardata, più consona all’operato di uno psicologo del lavoro che ad un “consulente ISO 9001”, nasconde – in realtà – la chiave di lettura per risultare efficaci, qualunque sia la tematica di cui ci si sta occupando in azienda.

La cultura aziendale è un insieme di atteggiamenti, stereotipi, comportamenti e sentimenti, inventati, scoperti o sviluppati dalle persone di riferimento dell’azienda stessa, quando – stando insieme – imparano ad affrontare i problemi di integrazione fra loro o di adattamento con il mondo esterno.

Quando l’insieme di quegli atteggiamenti, comportamenti e sentimenti si rivela funzionale da essere considerato valido e, quindi, indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire, ecco che si è creata una ben definita cultura aziendale.

Il consulente competente non può, e non deve, prescindere da tutto questo e deve approcciare l’organizzazione con uno stile relazionale adeguato.

Non ci sono “ricette” disponibili per evitare errori, ma possiamo elencare degli indicatori cui prestare sicuramente più attenzione che ad altri:
– comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono (ad es. il linguaggio, l’abbigliamento, i tempi e i modi della comunicazione formale ed informale)
– le regole, scritte e non scritte, come le abitudini ormai consolidate (ad es. ricorrenze)
– i valori dominanti che guidano la politica aziendale nei confronti di dipendenti o clienti
– le regole del gioco da rispettare per rimanere all’interno dell’organizzazione
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite le modalità d’interazione tra i membri e/o con esterni (es. distacco, formalità, empatia, etc.)
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite l’ambiente di lavoro, i suoi spazi, la sua disposizione, l’arredamento, l’ordine, etc.
– gli argomenti tabù
– la storia dell’azienda e, spesso, dei suoi “padri fondatori”.

Dall’attenta osservazione di questi indicatori parte il lavoro di “costruzione su misura” che deve saper fare il consulente per adeguare il Sistema di Gestione della Qualità al contesto.

I consulenti frettolosi, che in breve termine mettono in piedi processi e procedure, trasferendo passivamente documenti standard senza cogliere questi elementi culturali, non solo non fanno un buon lavoro, ma contravvengono a ciò che la stessa ISO 9001, nella nuova edizione 2015, chiede di fare a tutte le organizzazioni che vogliono mantenere “viva” la propria certificazione: analizzare il contesto in cui si opera quotidianamente.

0

DUBBI VS QUALITÀ (parte 2)

E torniamo ancora sul tema “Qualità e perplessità”.

Due post fa vi abbiamo presentato quattro “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management e che nascondono la paura del cambiamento.
Oggi è la volta di altri cinque dubbi. Oltre ad elencarveli, vi inseriremo qualche considerazione a riguardo e la risposta più adatta da dare per dimostrare la loro inconsistenza.

1.
 DUBBIO: “Non abbiamo bisogno della certificazione, perché forniamo già un prodotto/servizio di qualità”
CONSIDERAZIONE: Non è detto che avere un buon prodotto/ servizio sia sufficiente per un business redditizio.
RISPOSTA: Il Sistema di Gestione per la Qualità è in realtà un vero e proprio modello di management aziendale e, come tale, non si occupa esclusivamente del prodotto/ servizio, ma anche del “dietro le quinte”, ossia di tutti quei processi dell’organizzazione atti a pianificare, gestire, controllare e migliorare le sue attività.

2. DUBBIO: “Applicare la norma ISO 9001 non assicura automaticamente un buon livello qualitativo di prodotto/ servizio”.
CONSIDERAZIONE: È vero se chi applica le norme si limita ad una lettura superficiale per strappare all’ente certificatore un pezzo di carta considerato solo di “facciata”, pura burocrazia.
Diverso, invece, è lo sviluppo di una Cultura della Qualità, che lavora sulla consapevolezza e sui comportamenti da tenere, con l’obiettivo di apportare costantemente migliorie nel lavoro.
RISPOSTA: La norma ISO 9001 apporta un valore aggiunto, riferibile, non tanto alla certificazione in sé, ma alla consapevolezza che un lavoro svolto in modo efficiente, su ogni fronte, permette all’azienda di rimanere sempre ad alti livelli competitivi.

3. 
DUBBIO: “Qualità e produttività non vanno a braccetto”
CONSIDERAZIONE: Adottare un sistema di gestione per la qualità implica definire delle buone prassi per svolgere le attività chiave (o critiche); se ad ogni attività viene assegnato un obiettivo di tempo entro cui concluderla, oltre che prestazioni di tipo qualitativo, otteniamo anche prestazioni in termini di produttività, sia che si tratti di n° pezzi/ora, sia che si tratti di n° attività portate a termine/unità temporale considerata.
RISPOSTA: Oggi, più che mai, per rimanere competitivi sul mercato, non basta porsi un unico obiettivo finale, ma si devono stabilire degli obiettivi parziali da raggiungere puntualmente, perché dobbiamo accorgerci dello slittamento dei tempi e della lievitazione dei costi prima che le singole attività siano completate. Il Controllo serve come strumento per non mancare agli appuntamenti parziali, che si tratti di commesse o di ordini a magazzino, di servizi tangibili o prestazioni intangibili.

4. 
DUBBIO: “La qualità è costosa”
CONSIDERAZIONE: I costi e gli sprechi di risorse aumentano a causa di un cattivo sistema di gestione dell’organizzazione.
RISPOSTA: Implementare un buon Sistema di Gestione della Qualità, costa non solo per le parcelle del consulente e dell’ente di certificazione ma, soprattutto, per l’impegno che si richiede al collaboratori interni, che sono chiamati ad attivare il sistema. Questo esborso dovrebbe essere considerato un vero e proprio “investimento”, al pari dell’acquisto di un nuovo impianto o dell’apertura di un nuovo punto vendita o canale di distribuzione: nessun imprenditore lascerebbe questi progetti avanzare senza controllo, invece, spesso, si trascurano i progetti per la certificazione, pensando che essi possano procedere per inerzia, generando risultati strepitosi.

5. 
DUBBIO: “Se i clienti non la chiedono, la certificazione non serve”
CONSIDERAZIONE: Affermazione che, al limite, potrebbe valere per i clienti storici, che conoscono la realtà aziendale da anni e possono giudicarla, dati alla mano.
RISPOSTA: Un nuovo cliente necessita invece di garanzie e, in mancanza di una serie indiscussa di forniture che attestano la nostra bravura, un Sistema di Gestione per la Qualità, certificato da un soggetto super-partes, aumenta la nostra credibilità anche all’altro capo del mondo.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com;
fonte immagine: freepik)

0

APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS
 – Canali

L’elemento del Business Model Canvas che abbiamo deciso di approfondire in questo mese di giugno è, o meglio, sono i… canali, ossia il modo in cui un’azienda raggiunge i propri segmenti di clientela per comunicare e portare loro il valore offerto.

“Comunicare” e “portare”: sono queste, secondo noi, le parole chiave su cui focalizzare la nostra attenzione per analizzare al meglio quest’area del BMC.

Da sempre la comunicazione relativa a ciò che un’azienda realizza avviene tramite una serie di canali: personali, che permettono cioè un contatto diretto tra due o più persone (l’incontro, la telefonata, il messaggio,…) e che prevedono un feedback quasi sempre immediato, e quelli più impersonali, che prevedono la trasmissione di un messaggio senza la necessità di un contatto interattivo diretto tra emittente e destinatari (carta stampata, social media, eventi, conferenze,…).

Anche i canali di distribuzione e vendita, al pari di quelli di comunicazione, svolgono un ruolo fondamentale nella customer experience, perché:
– informano su prodotti e servizi offerti, aiutando i clienti nell’acquisto;
– presentano ai clienti il valore offerto, aiutandolo nella valutazione e nel confronto;
– forniscono ai clienti un supporto post-vendita.

Esistono canali proprietari e canali partner; canali diretti e indiretti. Un’azienda può scegliere di affidarsi ad un’unica tipologia oppure a un mix di tipologie diverse, a seconda di come desidera comunicare con il cliente finale.

I canali proprietari possono essere:
– diretti: la forza vendita interna o un sito di e-commerce;
– indiretti: punti vendita posseduti o gestiti dall’organizzazione secondo regole prestabilite, come accade per il franchising.
Questi canali garantiscono maggiori margini di profitto, ma possono richiedere costi notevoli per essere attivati e per funzionare.

I canali partner sono di svariate tipologie, fra le quali troviamo i distributori all’ingrosso o al dettaglio.
Questi ultimi portano a minori margini di profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio d’azione e di beneficiare dei punti di forza e dell’esperienza del partner.

Quindi, canali proprietari o canali partner? La risposta “giusta” in termini assoluti non esiste.
Nella scelta da farsi occorre tenere nel giusto conto non solo i margini di profitto e l’esperienza del partner che gestisce per noi il canale di contatto con il cliente finale, ma soprattutto il “valore offerto” e i segmenti di clientela ai quali vogliamo offrirlo.
Iniziamo, dunque, ad intravvedere la relazione forte che deve emergere fra i vari elementi del BMC, in questo caso fra “valore offerto” e “canali”; dove questa relazione mettesse in luce delle incongruenze, là il consulente dovrebbe indurre una riflessione per stimolare l’opportunità di cambiamento.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

0

DUBBI VS QUALITÀ (parte 1)

Qualità e perplessità. 
Sono numerose le “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management: secondo noi questo accade quando non si vuole vedere la positività insita nei cambiamenti, quelli che noi consulenti sosteniamo in nome del miglioramento aziendale.

A questo argomento così ampio dedicheremo due post. Vi presenteremo i dubbi che circolano ed una risposta argomentata da dare per dimostrare la loro vacuità.

1.
 DUBBIO: “La nostra azienda non è come le altre. Il discorso qualità e certificazione per noi non ha senso”.
CONSIDERAZIONE: È un cane che si morde la coda: chi lavora in un’industria di processo sosterrà che la qualità vada bene solo per chi lavora su commessa che, a sua volta, sosterrà che la qualità funzioni solo per le aziende che effettuano lavorazioni in serie e via dicendo…
RISPOSTA: A loro va ricordato che la norma ISO 9001 è stata scritta per tutte le realtà organizzative, indipendentemente dalle loro dimensioni, funzioni e complessità. In quasi vent’anni di consulenza mi è capitato di applicarla ad aziende manifatturiere, dove le specifiche di prodotto dettano legge, ma anche nell’ambito dei servizi, dove è richiesta maggiore creatività per interpretare gli stessi requisiti; in organizzazioni strutturate di oltre un centinaio di dipendenti, oppure presso micro-aziende artigiane con appena qualche collaboratore: la soddisfazione di centrare le loro esigenze nell’applicare la norma è sempre grande.

2. 
DUBBIO: “È un messaggio troppo difficile da trasmettere ai collaboratori”.
CONSIDERAZIONE: Attenzione! Chi è convinto di questo, ossia che i collaboratori potrebbero essere spaventati dall’applicazione di un sistema di gestione della qualità, probabilmente è il primo ad esserne impaurito, perché teme di dover mettere in discussione il proprio sapere e la propria posizione.
RISPOSTA: Il consulente dovrebbe saper cogliere il clima aziendale ed agire “in punta di piedi”, ma con fermezza, per affrontare persone che non vorranno agevolare il suo lavoro, o coloro che ne approfitteranno per conquistare “potere”: il segreto è mantenersi fuori dai giochi e rimanere obiettivi nel proprio operato, consapevoli che il cambiamento più consolidato è quello che si persegue a piccoli passi.

3.
 DUBBIO: “Introdurre la qualità nel nostro sistema organizzativo significa limitare la nostra creatività e aumentare la burocrazia”.
CONSIDERAZIONE: spesso questo atteggiamento significa: “continuiamo a fare come abbiamo sempre fatto, senza preoccuparci troppo delle conseguenze sull’organizzazione aziendale”.
RISPOSTA: nessun sistema di gestione della qualità ha mai messo i bastoni tra le ruote alla libera iniziativa, tutt’altro! È vero però che applicare la ISO 9001 significa documentare e registrare le attività più importanti e/o critiche, che facciamo quotidianamente. Nella mia esperienza posso affermare che questo maggiore rigore con il quale si è costretti a gestire le attività critiche è sempre andato a tutela e maggior beneficio degli interessi aziendali: un’offerta ben scritta, tutela da un cliente troppo pretenzioso; dei controlli sistematicamente registrati, tutelano da reclami infondati; delle prescrizioni documentate, vengono seguite con maggiore certezza; ecc.

4. DUBBIO: “Le norme non permettono ai migliori di emergere”.
CONSIDERAZIONE: degli standard di riferimento servono proprio per valutare oggettivamente le persone ed il loro operato.
RISPOSTA: definire delle regole e misurare le prestazioni attese da un sistema di gestione della qualità, consente di valutare l’operato dei collaboratori in modo obiettivo, evitando giudizi soggettivi e parziali.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com
fonte immagine: freepik)

0

APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Valore offerto

E prosegue il nostro percorso mensile di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas.

Questa è la volta del Valore offerto, ossia l’insieme di prodotti e servizi selezionati e diversificati al fine di soddisfare il bisogno di un determinato segmento di clientela. Si tratta, in sostanza, di benefici che un’azienda offre ai clienti.

Di seguito vi riportiamo alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.

Novità: in alcuni casi il valore offerto è “nuovo”, perché appaga necessità che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non esistevano offerte simili. Questo valore offerto tende ad essere principalmente legato alla tecnologia.

Performance: creare valore significa anche migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre si riesce a stare a passo con i tempi.

Personalizzazione: poter adattare un prodotto o un servizio ad un preciso segmento di clientela produce valore. Il risultato è un’offerta costruita ad hoc di fronte determinate richieste.

Design: elemento che in settori come arredamento, industria, moda, può costituire una parte molto importante del valore offerto.

Prezzo: stessa offerta di valore, ma prezzo più basso. Questo può aiutare ad attirare clienti sensibili alla tematica “costo”. Ne sono un esempio lampante le compagnie aeree low cost.

Riduzione dei costi: direttamente collegato al punto precedente, aiutare i clienti a ridurre i costi è un altro modo importante per creare valore.

Accessibilità: rendere a portata di mano prodotti e servizi a chi prima non poteva accedervi è sicuramente un modo vincente di offrire valore. Come? Apportando innovazioni nel modello di business attraverso una consulenza su misura.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

0

IL PREMIO DI RISULTATO. IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI

Premessa. Cos’è il premio di risultato.
È un elemento retributivo che può essere aggiunto a quelli fissi delle tabelle retributive.
Si tratta di un investimento organizzativo che può dare spunto sia alla “quantità” di azioni all’interno di un’azienda che alla “velocità” di concretizzazione delle stesse. Può essere erogato secondo indicazioni fornite dai CCNL, oppure a partire da un accordo aziendale di secondo livello.

Il premio va “costruito”.
Nelle situazioni di mercato attuali non si può improvvisare.
Definire strategie e piani di miglioramento a breve e lungo termine è essenziale per la resistenza aziendale, ma non basta.
Lo step successivo da compiere parla di strategie e piani di miglioramento fatti con continuità, convenienza, nei tempi opportuni, e… con la reale partecipazione di tutti i collaboratori dell’azienda per passare, così, dalle parole ai fatti.
Cosa fare, allora? Definire il progetto in modo specifico e “su misura” dell’azienda affinché questa possa essere vincente nei mercati dove si colloca.

L’unione fa la forza.
L’effettivo contributo della risorsa umana permette non solo di alleggerire il carico dell’imprenditore, ma anche di ridurre i tempi di elaborazione di strategie e arrivare prima all’obiettivo di miglioramento.
Ogni imprenditore sa che può arrivare distante solo con il supporto dei collaboratori.

La visione.
Il premio di risultato indica con chiarezza gli obiettivi e le priorità verso cui tendere, solletica il coinvolgimento dei collaboratori e dà il ritmo per procedere con strategie, miglioramenti e sviluppi.
Il premio di risultato dà, in sostanza, la giusta dose di energia per procedere in un’ottica di trasformazione positiva, sviluppo, progresso, avanzamento, perfezionamento, evoluzione che dir si voglia.

(fonte utile: www.tecnoconsulting.com/aggiornamenti-certificazioni-aziendali/Premio-di-risultato-perch%C3%A8-59
fonte immagine: freepik.com)

0

Il cambiamento comincia a piccoli passi

Per attuare un grande miglioramento personale e professionale, non servono drastiche rivoluzioni interiori o spirituali: è sufficiente usare il buon senso e adottare semplici accorgimenti per uscire dalla routine comportamentale, dai meccanismi automatici dettati dall’esperienza e da strade già tracciate da altri, che ci siamo auto-imposti come modelli.

Leggi tutto →

0
Pagina 1 del 2 12