APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Valore offerto

E prosegue il nostro percorso mensile di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas.

Questa è la volta del Valore offerto, ossia l’insieme di prodotti e servizi selezionati e diversificati al fine di soddisfare il bisogno di un determinato segmento di clientela. Si tratta, in sostanza, di benefici che un’azienda offre ai clienti.

Di seguito vi riportiamo alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.

Novità: in alcuni casi il valore offerto è “nuovo”, perché appaga necessità che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non esistevano offerte simili. Questo valore offerto tende ad essere principalmente legato alla tecnologia.

Performance: creare valore significa anche migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre si riesce a stare a passo con i tempi.

Personalizzazione: poter adattare un prodotto o un servizio ad un preciso segmento di clientela produce valore. Il risultato è un’offerta costruita ad hoc di fronte determinate richieste.

Design: elemento che in settori come arredamento, industria, moda, può costituire una parte molto importante del valore offerto.

Prezzo: stessa offerta di valore, ma prezzo più basso. Questo può aiutare ad attirare clienti sensibili alla tematica “costo”. Ne sono un esempio lampante le compagnie aeree low cost.

Riduzione dei costi: direttamente collegato al punto precedente, aiutare i clienti a ridurre i costi è un altro modo importante per creare valore.

Accessibilità: rendere a portata di mano prodotti e servizi a chi prima non poteva accedervi è sicuramente un modo vincente di offrire valore. Come? Apportando innovazioni nel modello di business attraverso una consulenza su misura.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Segmenti di clientela

Da oggi iniziamo un cammino di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas, approfondendo un elemento al mese.
La nostra analisi inizia dai Segmenti di clientela, ossia dai gruppi di persone ed organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere con i propri prodotti o servizi.
I clienti sono il cuore di ogni modello di business, senza di essi l’azienda stessa non esisterebbe. Per poterli servire al meglio essa li dovrebbe conoscere ed essere in grado di tracciare i segmenti di clientela a cui rivolgersi.

I segmenti – più o meno grandi – si possono riconoscere in base a:
– esigenze comuni;
– comportamenti similari;
– caratteri di somiglianza;
– tipologia di settore in cui si opera.

Al di là delle solite caratteristiche geografiche, sociali o demografiche, sarebbe opportuno calarsi nei panni dei propri clienti per chiedersi:
– qual è la propensione al rischio e all’innovazione dei nostri interlocutori,
– dove, quando, in base a cosa acquistano,
– dove vivono, cosa fanno nel tempo libero, chi li influenza, cosa li fa stare bene e cosa invece male,
– chi decide, chi paga, cosa gli fa esclamare Wow!, cosa fanno dopo l’acquisto, cosa si aspettano dopo ecc.
Queste sono solo alcune delle domande che dovremmo porci.
Nel B2B dovrebbe interessarci molto di più conoscere le caratteristiche comportamentali di chi decide l’acquisto dei nostri prodotti o servizi, dove sia dislocata l’azienda cliente, quanti dipendenti abbia e quanto fattura.
Tutto questo in un sol termine si definisce “profilare i clienti”, cercando di metterci al loro posto, e si fa tramite la “mappa dell’empatia”.

Il vantaggio di fare ciò?
Un lavoro profondo e, al tempo stesso, pratico che rafforza il modello di business, permettendo di guidarne la creazione a partire da un profilo del cliente finale, potendo così “comprendere meglio ciò per cui un cliente è veramente disposto a pagare”.

I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
– i loro bisogni richiedono un’offerta distinta;
– vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
– richiedono tipi diversi di relazioni;
– hanno redditività differenti;
– sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.

Alcuni esempi di segmenti di clientela sono:
Mercato di massa

Costituisce un unico grande segmento perché il valore offerto, i canali distributivi, le relazioni si focalizzano su clienti con bisogni e problemi simili. Questo tipo di modello di business è tipico ad esempio del settore dell’elettronica di consumo o della grande distribuzione in generale (GDO).

Mercato di nicchia

Questo segmento di clientela richiede elevata specializzazione perché il valore offerto, i canali distributivi e le relazioni devono essere ritagliati sulle esigenze specifiche di pochi clienti, come accade spesso nei settori del B2B.

Mercati multi-sided

Alcune organizzazioni servono due o più segmenti di clientela interdipendenti. Ad esempio, una realtà che offre giornali gratuiti necessita di molti lettori per attrarre inserzionisti; d’altra parte, ha bisogno anche di inserzionisti per finanziare produzione e distribuzione. Perché il modello di business funzioni, servono quindi entrambi i segmenti.

Ciascuna organizzazione deve decidere consapevolmente a quale segmento rivolgere la propria offerta, e, di conseguenza, quale segmento trascurare. Presa questa decisione, è possibile progettare e realizzare il proprio modello di business in base all’approfondita conoscenza delle esigenze specifiche di ogni cliente servito.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur)

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RISK MANAGEMENT: obiettivi, fallimenti e successi

Il Risk Management, processo di gestione del rischio, sta guadagnando sempre più attenzione da parte delle aziende del panorama nazionale, soprattutto grazie all’introduzione delle nuove edizioni degli standard ISO 9001 ed ISO 14001.

Obiettivo 1 del Risk Management: intercettare e trattare i potenziali rischi.
Obiettivo 2: proteggere e accrescere il valore del patrimonio aziendale (assets), assicurando la durata del business nel lungo periodo.

Nonostante la propensione al rischio sia molto variabile fra le organizzazioni, il processo di gestione del rischio costituisce per tutte, indistintamente, un elemento cruciale. Esso infatti consente di stimare il rischio per sviluppare, successivamente, strategie per governarlo, creando in tal modo una stretta interconnessione fra rischi e prestazioni.

Dopo avere affermato il ruolo chiave del processo di gestione del rischio, non possiamo scordare che ci sono molti casi in cui il processo stesso può incontrare dei fallimenti e generare, a sua volta, il fallimento del sistema aziendale.
In particolare, alcuni studi hanno dimostrato che le principali cause del fallimento nella gestione del rischio possono essere così individuate:

  • valutazione troppo approssimativa dei rischi,
  • errata o imprecisa comunicazione dei rischi nei confronti dei decision-makers,
  • inadeguate soluzioni di trattamento o mitigazione dei rischi.perdita finanziaria

Come evitare, quindi, il fallimento del processo di gestione del rischio?
COMPRENDERE: è importante che – prima dell’avvio del processo di mappatura e valutazione del rischio – vi sia un intervento dedicato alla comprensione delle strategie aziendali direttamente collegate al modello d’affari (business model, di cui parleremo in modo approfondito nel prossimo post) prescelto dal fondatore o dall’alta direzione.
Fra i numerosi standard internazionali, la ISO 31000 spiega come funziona il processo di gestione del rischio e indica come implementarlo nelle organizzazioni, senza incorrere nel fallimento del modello stesso.
Lo standard ISO 31000 mette in evidenza due passaggi molto importanti per progettare un processo di gestione del rischio efficace: la comunicazione e la consultazione da un lato, il monitoraggio e la revisione dall’altro.
COMUNICARE: il primo passaggio assicura il coinvolgimento dei principali soggetti portatori di interesse, interni ed esterni all’organizzazione che, in quanto beneficiari delle prestazioni dell’azienda, sono soggetti attivi nell’analisi del rischio e nella definizione delle soglie di tolleranza verso prestazioni insoddisfacenti.
MONITORARE: il secondo passaggio garantisce che l’organizzazione misuri e verifichi con regolarità e sistematicità le proprie prestazioni, per incrementare la propria conoscenza sul rischio, facendo tesoro dell’esperienza pratica.

Fonti foto: 
- <a href=”http://www.freepik.com/free-photos-vectors/sfondo”>Sfondo fotografie designed by Kues1 – Freepik.com</a>
– <a href=”http://www.freepik.com/free-photos-vectors/sfondo”>Sfondo fotografie designed by Jannoon028 – Freepik.com</a>

Risorsa utile: https://pecb.com/article/12-reasons-for-risk-management-failure

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