APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – La struttura dei costi

Oggi chiudiamo il nostro viaggio all’interno del Business Model Canvas. E lo facciamo approfondendo l’ultimo, ma non meno importante, elemento di nostro interesse: la struttura dei costi, che altro non è che l’insieme dei costi da sostenere per far funzionare un modello di business.

È evidente che creazione e distribuzione di valore, mantenimento delle relazioni con i clienti e generazione di ricavi sono attività che comportano dei costi.
Dopo aver definito le risorse chiave, le attività chiave e le partnership chiave, i costi possono essere preventivati in modo abbastanza semplice: il segreto poi sta nel loro controllo.

I diversi modelli di business possono avere strutture di costi:

  • molto “minimal”, perché l’organizzazione punta ad avere il primato dei prezzi più contenuti rispetto ai concorrenti, come nel caso delle compagnie aeree low cost;
  • in linea con la creazione del valore per i propri clienti, per costruire un prodotto o un servizio “su misura”: è il caso degli hotel di lusso.

Le caratteristiche in base alle quali si contraddistinguono le strutture dei costi sono:

Costi fissi
Costi che non si modificano al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. costo del personale, affitti, costi degli impianti di produzione, spese amministrative, ecc.).
L’impatto di questi costi può essere contenuto solo grazie all’espansione della produzione, in virtù di economie di scala, che fanno diminuire il costo medio unitario del prodotto se aumenta il numero di unità prodotte.
Altri tipi di costo, come per esempio i costi di marketing e di comunicazione, si riducono quando aumenta il raggio d’azione delle operazioni di un’azienda, o il numero di linee di produzione che possono beneficiarne: in questo caso parliamo di economie di gamma.

Costi variabili
Costi che variano a seconda del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. materie prime, consumi energetici, ecc.): solitamente le dinamiche di questi tipi di costo sono più facilmente e direttamente controllabili.

In qualsiasi caso l’obiettivo primario è quello di assicurarsi che i flussi di ricavi superino i costi, almeno quelli fissi, perché solo in questo modo il modello di business può dirsi effettivamente sostenibile.

Termina, così, il nostro approfondimento dedicato al Business Model Canvas, strumento strategico, che sfrutta la logica del “pensiero visivo”, per ideare e sviluppare le soluzioni organizzative più adatte per creare, distribuire e acquisire valore.

Ideale per soli manager di alto livello o startup internazionali?
Niente affatto.
Il Business Model Canvas è uno strumento perfetto per delineare una visione chiara, semplice, diretta e schematica di qualunque progetto di business: sia che si tratti del ristorante all’angolo, come dell’azienda consolidata, che abbia necessità di rilanciare il proprio business, nel mercato nazionale oppure all’estero.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Partnership chiave

Quando si parla di partnership chiave si fa riferimento principalmente a tutti quei soggetti, esterni alla nostra organizzazione, che costituiscono la rete di fornitori ai quali ci rivolgiamo per acquisire prodotti e/o servizi che entrano a far parte della nostra “Value Proposition” al cliente finale.

Non tutti i fornitori però possono definirsi “partner chiave” o, per meglio dire, per diventare “partner chiave” è necessario innescare qualcosa in più di un semplice processo di fornitura: occorre che le due controparti, organizzazione e suo fornitore, condividano modelli di business simili o integrabili.

 Solo in questo modo la partnership con un fornitore può generare relazioni ed alleanze che consentono di ridurre i rischi e migliorare i risultati, sia in termini di quote di mercato, sia di risultati economici.

Di seguito vi elenchiamo, a titolo esemplificativo, alcuni tipi di partnership e le motivazioni che spingono a crearle:


I diversi tipi di partnership:

1. alleanze strategiche fra non-concorrenti: è tipica fra due fornitori appartenenti alla stessa filiera di produzione (es. stampista e fonderia);

2. alleanze strategiche fra concorrenti, alias competizione collaborativa: in questo caso i due soggetti convengono di mettere reciprocamente in comune degli asset che il concorrente non ha, ad es. tecnologia o know-how);

3. joint venture per sviluppare nuovi business: in questo caso la partnership si fonda su un accordo di collaborazione, solitamente temporanea, ai fini del raggiungimento di un determinato scopo o di un progetto;

4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili: quando è strategico garantire al cliente finale un altissimo livello qualitativo, costi quel che costi.

Perché creare partnership?

Per ottimizzare la distribuzione delle risorse e delle attività
La relazione acquirente-fornitore, ossia la forma di partnership più semplice, è pensata per condividere infrastrutture e “saper fare”, in modo che ciascuno possa concentrare le proprie risorse in ciò che sa fare meglio e appoggiarsi al partner per il resto: questa scelta generalmente permette di ridurre i costi.

Per controllare il rischio riducendo l’incertezza
Le partnership possono rivelarsi utili anche per ridurre la competitività sul mercato: due competitors con analoga forza, operanti in uno stesso mercato, se si alleano lo conquistano definitivamente. Si riscontrano casi di concorrenti che si alleano strategicamente in un settore, pur competendo tra loro in un altro.

Per acquisire risorse e competenze
Raramente le aziende possiedono tutte le risorse o sono in grado di realizzare in proprio tutte le attività previste dal modello di business o, semplicemente, risulterebbe antieconomico fare da sé. Piuttosto esse si appoggiano ad altre aziende esperte, perché detentrici di conoscenze, brevetti, licenze o, più semplicemente, reti di vendita e canali accesso ai clienti.

Qualsiasi sia la ragione che spinge a costruire partnership con i propri fornitori, dopo averne analizzato e chiarito vantaggi e costi, una buona azione di mitigazione del rischio è quella di considerare attentamente la forza contrattuale fra le parti e formalizzare gli accordi presi.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Attività chiave

Attività chiave, cioè i processi che contraddistinguono un’azienda e il suo personalissimo modello di business.

Come le risorse chiave, le attività chiave contribuiscono a creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i clienti e, quindi, generare ricavi.
Per le organizzazioni nulla è più strategico e determinante di questo binomio inscindibile: attività combinate alle risorse, e, fra queste ultime, le persone, che possono fare funzionare, o non funzionare, le attività chiave.

Modelli di business differenti, attività chiave differenti: vediamone alcune.

Attività produttive: un modello di business che si contraddistingue per i processi dell’area produttiva è tipico delle aziende manifatturiere, che realizzano prodotti propri o per conto terzi. Nel primo caso le attività chiave saranno rappresentate dall’innovazione, la ricerca e lo sviluppo, con le quali l’azienda cercherà di mantenere in essere il proprio vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Nel secondo caso invece l’accento andrà posto sulle attività di produzione e controllo, con le quali garantire ai propri clienti livelli qualitativi adeguati, forniture in quantità adeguate nei tempi richiesti e, in generale, un contenimento dei costi di produzione.
Le organizzazioni che realizzano prodotti propri esercitano una leva molto importante per lo sviluppo delle aziende fornitrici di outsorcing, ed è chiaro che il modello di business di queste ultime risulterà di successo quanto più saprà trovare coerenza con quello delle prime.

Attività di servizio al cliente: le organizzazioni che hanno fra le proprie attività chiave processi di servizio al cliente appartengono tipicamente al settore terziario.
In questo caso le attività chiave sono tutte quelle che permettono di migliorare le attività dei propri clienti, in termini di minor costo o di migliore risultato; fra queste attività la più ricercata è il problem-solving, ovvero il pensare e proporre soluzioni ai problemi dei clienti. Questo tipo di attività chiave contraddistinguono soprattutto gli studi di consulenza e le aziende che erogano servizi alle persone (sanità, cura, assistenza, ecc.) o ad altre aziende. Il problem-solving però sta diventando sempre più attività chiave anche per le aziende manifatturiere, perché, a parità di prodotto venduto, è proprio sulla capacità di service al cliente che ci si gioca il vantaggio competitivo.
Questo tipo di modello di business necessita di un’efficace gestione delle conoscenze e di formazione continua.

Attività di sviluppo e gestione di una risorsa chiave: quando il modello di business di un’azienda si fonda sulla proprietà o sull’utilizzo esclusivo di una risorsa chiave, che contraddistingue quell’azienda dai suoi concorrenti (es. un marchio, un brevetto, una piattaforma, un software o una rete di distribuzione), la sua attività chiave è correlata strettamente ad essa e consiste nella gestione, nella fornitura o messa a disposizione ai propri clienti di quella risorsa e, infine, nella sua promozione.

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Risorse chiave

Risorse chiave, vale a dire i beni, ovvero il patrimonio, di cui un’organizzazione dispone per funzionare; esse possono essere di proprietà dell’azienda, oppure noleggiate in leasing oppure acquisite da partner strategici.

Prosegue il nostro viaggio tra i singoli elementi che compongono un Modello di Business vincente.
Oggi parliamo di risorse chiave, fondamentali per un’impresa al fine di generare il valore offerto, raggiungere i mercati attraverso i canali distributivi, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela e, quindi, ottenere flussi di ricavi.

Modelli di business diversi richiedono risorse chiave diverse, sia in termini quantitativi, sia qualitativi. Vediamole meglio:

Risorse fisiche
Fra questa tipologia di risorse si contano gli immobili, gli impianti di produzione, le attrezzature, i veicoli, le scorte di materie prime o materiali, le reti di distribuzione logistica, infrastrutture IT, le filiali o punti vendita, ecc.
Quando parliamo di risorse fisiche, nella maggior parte dei casi, ci troviamo in un’azienda manifatturiera.

Risorse intellettuali
Questa categoria di risorse comprende il patrimonio rappresentato da marchi, know-how proprietario, brevetti, copyright, archivio progetti, partnership e database di clienti.
Questi beni sono più difficili da “cumulare” e stimare rispetto alle risorse fisiche, perché sono praticamente intangibili.
Proprio in virtù della loro esclusività, essi possono rappresentare un valore enorme per un’azienda, purché essa li sappia difendere adeguatamente.

Risorse finanziarie
Disponibilità liquide, immobilizzazioni, fondi, finanziamenti, linee di credito, ecc. per sostenere il proprio business.
Gestire bene questo tipo di risorse, in armonia con flussi di cassa, in entrata ed uscita, tipicamente generati dal proprio modello di business, oggi può fare la differenza fra un’azienda “sana” ed un’altra “in sofferenza”.

Risorse umane
Infine la categoria più importante per qualunque modello di business, sia ad elevata, sia a ridotta intensità di manodopera: le risorse umane, ovvero le persone.
Si tratta della categoria di risorse più importante dal punto di vista strategico, ma al contempo anche la più vulnerabile, la più variabile e, per questo, la più difficile da governare.
L’efficace attuazione di un modello di business ed il funzionamento dei suoi processi chiave, così come la creazione del valore, in ultima istanza, dipendono sempre dalle persone che ci lavorano.
Esse sono depositarie della conoscenza organizzativa che genera le “competenze distintive”, l’elemento più difficile in assoluto da copiare per la concorrenza.
Questa categoria di risorse si distingue dalle altre per almeno due serie di motivi:
– le persone gestiscono tutte le altre categorie di risorse, mentre non è dato il contrario;
– le persone che lavorano per un’organizzazione possono usufruire del valore generato ed offerto, ovvero possono esserne al tempo stesso anche clienti.

 

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Flussi di ricavi

Agosto e i flussi di ricavi. Il tema del mese relativo al BMC, che approfondiamo prima di augurarvi buone vacanze, è la tipologia di ricavi che un’azienda può ottenere da ogni segmento di clientela.

Clienti e flussi di ricavi sono strettamente ed inevitabilmente collegati, perché questi ultimi dipendono dal “valore per il quale ciascun segmento di clientela è veramente disposto a pagare”.

Un’azienda è quindi chiamata a rispondere alle seguenti domande: “Per cosa pagano i nostri clienti? Come pagano? Come preferirebbero pagare?”
Capito questo, l’impresa può agire di conseguenza, generando uno o più flussi di ricavi da ciascun segmento di clientela.

In sostanza vi sono due tipologie di flussi di ricavi:
– ricavi da transazioni o vendite una-tantum
– ricavi ricorrenti, relativi a pagamenti per servizi continuativi.

Vediamo alcune modalità per generare questi flussi di ricavi:

Vendita di beni
È la modalità più nota e prevede la vendita dei diritti di proprietà di un prodotto fisico.

Canone d’uso
Più un servizio viene utilizzato, più un cliente paga.

Quote di iscrizione
Il flusso di ricavi deriva dalla vendita di un accesso continuo ad un servizio (es. le iscrizioni mensili o annuali di una palestra attive per i suoi clienti).

Prestito/noleggio/leasing
Dietro pagamento di una quota, si garantisce a qualcuno, per un arco di tempo, il diritto esclusivo all’utilizzo di un determinato bene. Questo sistema assicura, a chi presta, il vantaggio di ricavi continui, come è il caso di affittuari.

Licenze
Si dà ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza. Le licenze sono molto comuni nell’industria dei media: i proprietari dei contenuti mantengono il copyright e vendono a terze parti le licenze d’uso.

Commissioni di intermediazione
Il soggetto intermediario svolge un servizio mettendo in relazione due o più parti ed ottiene, per questo, una percentuale del valore di ciascuna transizione procurata: è il caso di mediatori, agenti immobiliari, fornitori di carte di credito, ecc.

Pubblicità
Il flusso di ricavi corrisponde alle spese per la pubblicità di un prodotto, di un servizio o di un marchio.

Tutti questi flussi di ricavi sono caratterizzati da meccanismi diversi di definizione dei prezzi, quali:
– listino prezzi fisso per singoli prodotti, servizi o altre proposte di valore offerto;
– contrattazione: il prezzo viene negoziato tra più partner, in base al potere negoziale di ciascuno;
– vendita all’asta, in cui il prezzo è determinato dal confronto di più offerte competitive;
– prezzi dipendenti dalle condizioni di mercato (dinamica della domanda e dell’offerta);
– prezzi dipendenti dal volume, ossia dalla quantità acquistata;
– prezzi dipendenti dalle caratteristiche di un segmento di clientela,
– prezzi dipendenti dall’offerta disponibile al momento dell’acquisto, per risorse non immagazzinabili (es. voli, stanze di hotel, ecc.).

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Relazioni con i clienti

Non ci fermiamo neanche nel periodo estivo. Il Business Model Canvas non va in vacanza. Si sa mai che, tra una sosta in malga e un po’ di relax sotto l’ombrellone, non possiate trovare anche qualche utile spunto su questo modello che aiuta le aziende a trovare la propria strategia!

Dopo i segmenti di clientela, il valore offerto e i canali, il mese di luglio lo dedichiamo alle… relazioni con i clienti, ossia i tipi di rapporti che un’azienda stabilisce con un determinato segmento di clientela.

Le motivazioni che spingono un’azienda ad instaurare relazioni con i clienti sono, generalmente:
– volontà di acquisire nuovi contatti,
– fidelizzare quelli già esistenti,
– incrementare le vendite.

Le principali domande a cui l’azienda è chiamata a rispondere per scegliere la modalità di approccio più corretto sono:
– Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
– Quanto ci costa mantenere attive queste relazioni, sia in termini di tempo, sia di risorse da destinare?
– Come si integrano i diversi modelli di relazione con il nostro modello di business?

Vi elenchiamo, di seguito, alcuni esempi di relazioni azienda/clienti. Qual è il più opportuno per voi?

Assistenza personale
L’interazione umana è il pilastro di questa relazione. Il cliente comunica – attraverso il contatto diretto, una telefonata o un’e-mail – con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto nelle varie fasi di vendita o post-vendita.

Assistenza personale dedicata
Ad uno specifico cliente uno specifico addetto. È lo step successivo dell’assistenza personale. Qui si instaura un tipo di relazione più stretta e profonda, destinata a svilupparsi in un lungo periodo di tempo. È il caso dei consulenti finanziari dedicati che seguono singoli clienti ad alto valore.

Self-service
L’opposto dei precedenti. Qui il cliente “si arrangia”. Non viene comunque lasciato solo, ma può confidare sui supporti che l’azienda gli fornisce, mezzi necessari perché possa risolvere i problemi e vedere soddisfatte le sue esigenze.

Servizi automatici
Self-service + processi automatizzati. Questo è il binomio che identifica il nuovo tipo di relazione. Sono sempre più presenti, ad esempio, i profili personali on-line (chat on line) che offrono ai clienti l’accesso a servizi personalizzati.

Community
Le aziende utilizzano sempre più le community per collegare i clienti reali con quelli potenziali al fine di aumentare il bacino d’utenza. Le community on-line favoriscono lo scambio di informazioni, la soluzione reciproca dei problemi ed aiutano le aziende a comprendere meglio i propri utenti.

Co-creazione
Non solo rapporto cliente —> azienda. Ma anche azienda —> cliente. Ossia, l’azienda rende protagonista il cliente chiedendogli di scrivere recensioni (es. Amazon), di creare contenuti (es. YouTube),… per un rapporto “alla pari”.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS
 – Canali

L’elemento del Business Model Canvas che abbiamo deciso di approfondire in questo mese di giugno è, o meglio, sono i… canali, ossia il modo in cui un’azienda raggiunge i propri segmenti di clientela per comunicare e portare loro il valore offerto.

“Comunicare” e “portare”: sono queste, secondo noi, le parole chiave su cui focalizzare la nostra attenzione per analizzare al meglio quest’area del BMC.

Da sempre la comunicazione relativa a ciò che un’azienda realizza avviene tramite una serie di canali: personali, che permettono cioè un contatto diretto tra due o più persone (l’incontro, la telefonata, il messaggio,…) e che prevedono un feedback quasi sempre immediato, e quelli più impersonali, che prevedono la trasmissione di un messaggio senza la necessità di un contatto interattivo diretto tra emittente e destinatari (carta stampata, social media, eventi, conferenze,…).

Anche i canali di distribuzione e vendita, al pari di quelli di comunicazione, svolgono un ruolo fondamentale nella customer experience, perché:
– informano su prodotti e servizi offerti, aiutando i clienti nell’acquisto;
– presentano ai clienti il valore offerto, aiutandolo nella valutazione e nel confronto;
– forniscono ai clienti un supporto post-vendita.

Esistono canali proprietari e canali partner; canali diretti e indiretti. Un’azienda può scegliere di affidarsi ad un’unica tipologia oppure a un mix di tipologie diverse, a seconda di come desidera comunicare con il cliente finale.

I canali proprietari possono essere:
– diretti: la forza vendita interna o un sito di e-commerce;
– indiretti: punti vendita posseduti o gestiti dall’organizzazione secondo regole prestabilite, come accade per il franchising.
Questi canali garantiscono maggiori margini di profitto, ma possono richiedere costi notevoli per essere attivati e per funzionare.

I canali partner sono di svariate tipologie, fra le quali troviamo i distributori all’ingrosso o al dettaglio.
Questi ultimi portano a minori margini di profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio d’azione e di beneficiare dei punti di forza e dell’esperienza del partner.

Quindi, canali proprietari o canali partner? La risposta “giusta” in termini assoluti non esiste.
Nella scelta da farsi occorre tenere nel giusto conto non solo i margini di profitto e l’esperienza del partner che gestisce per noi il canale di contatto con il cliente finale, ma soprattutto il “valore offerto” e i segmenti di clientela ai quali vogliamo offrirlo.
Iniziamo, dunque, ad intravvedere la relazione forte che deve emergere fra i vari elementi del BMC, in questo caso fra “valore offerto” e “canali”; dove questa relazione mettesse in luce delle incongruenze, là il consulente dovrebbe indurre una riflessione per stimolare l’opportunità di cambiamento.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Valore offerto

E prosegue il nostro percorso mensile di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas.

Questa è la volta del Valore offerto, ossia l’insieme di prodotti e servizi selezionati e diversificati al fine di soddisfare il bisogno di un determinato segmento di clientela. Si tratta, in sostanza, di benefici che un’azienda offre ai clienti.

Di seguito vi riportiamo alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela.

Novità: in alcuni casi il valore offerto è “nuovo”, perché appaga necessità che i clienti in precedenza non sentivano di avere, dal momento che non esistevano offerte simili. Questo valore offerto tende ad essere principalmente legato alla tecnologia.

Performance: creare valore significa anche migliorare le prestazioni di un prodotto o di un servizio, ma non sempre si riesce a stare a passo con i tempi.

Personalizzazione: poter adattare un prodotto o un servizio ad un preciso segmento di clientela produce valore. Il risultato è un’offerta costruita ad hoc di fronte determinate richieste.

Design: elemento che in settori come arredamento, industria, moda, può costituire una parte molto importante del valore offerto.

Prezzo: stessa offerta di valore, ma prezzo più basso. Questo può aiutare ad attirare clienti sensibili alla tematica “costo”. Ne sono un esempio lampante le compagnie aeree low cost.

Riduzione dei costi: direttamente collegato al punto precedente, aiutare i clienti a ridurre i costi è un altro modo importante per creare valore.

Accessibilità: rendere a portata di mano prodotti e servizi a chi prima non poteva accedervi è sicuramente un modo vincente di offrire valore. Come? Apportando innovazioni nel modello di business attraverso una consulenza su misura.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Segmenti di clientela

Da oggi iniziamo un cammino di approfondimento per conoscere più da vicino il Business Model Canvas, approfondendo un elemento al mese.
La nostra analisi inizia dai Segmenti di clientela, ossia dai gruppi di persone ed organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere con i propri prodotti o servizi.
I clienti sono il cuore di ogni modello di business, senza di essi l’azienda stessa non esisterebbe. Per poterli servire al meglio essa li dovrebbe conoscere ed essere in grado di tracciare i segmenti di clientela a cui rivolgersi.

I segmenti – più o meno grandi – si possono riconoscere in base a:
– esigenze comuni;
– comportamenti similari;
– caratteri di somiglianza;
– tipologia di settore in cui si opera.

Al di là delle solite caratteristiche geografiche, sociali o demografiche, sarebbe opportuno calarsi nei panni dei propri clienti per chiedersi:
– qual è la propensione al rischio e all’innovazione dei nostri interlocutori,
– dove, quando, in base a cosa acquistano,
– dove vivono, cosa fanno nel tempo libero, chi li influenza, cosa li fa stare bene e cosa invece male,
– chi decide, chi paga, cosa gli fa esclamare Wow!, cosa fanno dopo l’acquisto, cosa si aspettano dopo ecc.
Queste sono solo alcune delle domande che dovremmo porci.
Nel B2B dovrebbe interessarci molto di più conoscere le caratteristiche comportamentali di chi decide l’acquisto dei nostri prodotti o servizi, dove sia dislocata l’azienda cliente, quanti dipendenti abbia e quanto fattura.
Tutto questo in un sol termine si definisce “profilare i clienti”, cercando di metterci al loro posto, e si fa tramite la “mappa dell’empatia”.

Il vantaggio di fare ciò?
Un lavoro profondo e, al tempo stesso, pratico che rafforza il modello di business, permettendo di guidarne la creazione a partire da un profilo del cliente finale, potendo così “comprendere meglio ciò per cui un cliente è veramente disposto a pagare”.

I gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:
– i loro bisogni richiedono un’offerta distinta;
– vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi;
– richiedono tipi diversi di relazioni;
– hanno redditività differenti;
– sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.

Alcuni esempi di segmenti di clientela sono:
Mercato di massa

Costituisce un unico grande segmento perché il valore offerto, i canali distributivi, le relazioni si focalizzano su clienti con bisogni e problemi simili. Questo tipo di modello di business è tipico ad esempio del settore dell’elettronica di consumo o della grande distribuzione in generale (GDO).

Mercato di nicchia

Questo segmento di clientela richiede elevata specializzazione perché il valore offerto, i canali distributivi e le relazioni devono essere ritagliati sulle esigenze specifiche di pochi clienti, come accade spesso nei settori del B2B.

Mercati multi-sided

Alcune organizzazioni servono due o più segmenti di clientela interdipendenti. Ad esempio, una realtà che offre giornali gratuiti necessita di molti lettori per attrarre inserzionisti; d’altra parte, ha bisogno anche di inserzionisti per finanziare produzione e distribuzione. Perché il modello di business funzioni, servono quindi entrambi i segmenti.

Ciascuna organizzazione deve decidere consapevolmente a quale segmento rivolgere la propria offerta, e, di conseguenza, quale segmento trascurare. Presa questa decisione, è possibile progettare e realizzare il proprio modello di business in base all’approfondita conoscenza delle esigenze specifiche di ogni cliente servito.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur)

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BUSINESS MODEL CANVAS: il cliente al centro

Uno schema grafico per organizzare le strategie che permettono all’azienda di creare, diffondere e acquisire valore.
Questo è il cuore del Business Model Canvas, uno strumento perfetto per consolidare i modelli di business già esistenti e per svilupparne di nuovi, come succede nelle start-up.

Attraverso uno schema intuitivo che guida l’attività di “brainstorming”, il BMC parla un linguaggio universale e semplifica anche gli elementi più complessi della strategia di business.

A chi va applicato?
A qualsiasi tipo di organizzazione: dalla multinazionale alla micro-impresa, dall’azienda manifatturiera a quella di servizi, fino allo studio professionale.

La compilazione dei 9 elementi del BMC prende generalmente il via dalla definizione di Value Proposition: il valore che l’azienda offre ai propri segmenti di clientela (es. innovazione, convenienza, servizi accessori, miglioramento del prodotto, ecc….), che la rende più ricercata sul mercato rispetto ai suoi concorrenti.

A partire da questa definizione, si declinano gli altri 8 elementi.

Customer Segments: segmenti di clientela, ossia classi di persone nel B2C e/o di organizzazioni nel B2B, a cui l’azienda rivolge la sua Value Proposition;
Customer Relationships: analizzare il tipo di relazioni che si instaurano con i diversi segmenti di clientela permette di migliorare l’interazione con essi, rafforzando l’immagine dell’azienda sul mercato;
Channels: i canali di comunicazione, diffusione e vendita – diretti ed indiretti – tramite i quali arrivare al cliente;
Key Partners: fornitori e partner fondamentali, con i quali l’organizzazione risulta collegata, attraverso alleanze strategiche, per creare valore per il cliente finale;
Key Activities: le attività o processi chiave tramite i quali si genera il prodotto o servizio per il cliente;
Key Resources: le risorse chiave dell’azienda, necessarie per far funzionare i processi chiave: da quelle umane a quelle fisiche, da quelle finanziarie alle intellettuali.

Infine, il BMC collega la Value Proposition alle due macro-variabili economiche con le quali si misura il risultato periodico: Costi e Ricavi.
Cost Structure: la struttura dei costi, fissi e variabili, da affrontare per sostenere attività, risorse e partnership chiave;
Revenue Streams: i flussi di ricavi generati, ossia i proventi derivanti dalla vendita di prodotti e/o servizi ai clienti.

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Il BMC, nella sua semplicità, ci ricorda una disarmante, ma imprescindibile verità: qualsiasi strategia di business deve sempre confrontarsi con la marginalità che essa è in grado di generare.

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