E’ sempre il solito problema: l’implementazione di miglioramenti, innovazioni, cambiamenti trova spesso degli scogli in azienda. La causa sta nel ri?uto o, meglio, nella resistenza attiva/passiva di qualcuno che “rema contro”.

Larry Fast ha scritto un interessante articolo sul metodo di coinvolgimento dei collaboratori per avviare con successo i progetti di cambiamento, in gergo chiamati change management. Di seguito riportiamo i passaggi che riteniamo importanti, considerando che, mutatis mutandis, è opportuno fare dei distinguo dal momento che negli USA vigono norme sul lavoro molto diverse da quelle di casa nostra.

Quando la direzione decide di intraprendere la strada del cambiamento, deve comunicare chiaramente che tutta l’organizzazione deve percorrerla. Pertanto, fin dall’inizio deve esserci un’adeguata comunicazione a tutti i collaboratori ad ogni livello gerarchico, da effettuarsi possibilmente in un lasso di tempo limitato: l’autore propone di utilizzare strumenti multimediali (es. un video) con i quali la Direzione fornisce tutti i dettagli del cambiamento e gli obiettivi che si vogliono raggiungere. Dedicando un arco temporale non superiore ai 10 gg per la divulgazione del messaggio a tutti i livelli aziendali, si ottiene così una maggior attenzione, in quanto insorge una sensazione di straordinarietà e di urgenza, che induce ad agire.

Quando si inizia un “viaggio” in maniera così decisa, le persone si aspettano dei cambiamenti importanti: non deludiamole!

Eccoci alle resistenze.

L’autore prende in esame 2 tipologie di collaboratori, molto frequenti nelle realtà aziendali:

• collaboratori con diversi anni di anzianità sulle spalle, spesso considerati i migliori nel loro lavoro, che adottano una forma di resistenza al cambiamento perché restii a lasciare la propria posizione di comfort, che talvolta coincide con una posizione di “potere”, favorita da una delega poco chiara o scarsamente controllata da parte della direzione;
• collaboratori sempre oberati di lavoro, che fanno resistenza adducendo ben altre priorità, ove le cause siano attribuibili piuttosto alla mancanza di organizzazione, se non addirittura ad una scarsa consapevolezza del loro ruolo.

In entrambi i casi è opportuno che la Direzione eserciti la propria leadership, mostrando decisione e, soprattutto, coerenza fra intenti, dichiarazioni ed azioni. Suggeriamo, fra tanti, di adottare il modello di leadership situazionale, ove il livello di maturità dei propri collaboratori è l’elemento determinante per l’agire del leader, che può scegliere se prescrivere, persuadere, coinvolgere o delegare.

In ogni caso pensiamo che, al di sopra delle dichiarazioni e dei buoni intenti, rimane sempre fondamentale la forza educativa dell’esempio.

A presto!

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[testimonial]Le persone che dicono che non può essere fatto, devono essere allontanate dalla strada delle persone che lo stanno già facendo[client_name]Joel Barker, autore e futurologo[/client_name][/testimonial]
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