CHI GESTISCE I RISCHI GUADAGNA DI PIÙ

C’è sempre più consapevolezza sull’importanza della gestione dei rischi. E a ben vedere, dal momento che i dati parlano di interessanti vantaggi economici per chi sa gestire il rischio in maniera intelligente e strutturata. 
Non siamo noi a dirlo (potremmo essere tacciati di parzialità), ma la nuova edizione del report Cineas, il Consorzio universitario no-profit fondato dal Politecnico di Milano nel 1987, in collaborazione con l’area studi di Mediobanca, che ha evidenziato come le medie imprese italiane dotate di un sistema integrato per la gestione dei rischi ottengono in media un terzo degli utili in più rispetto alle realtà che non si interessano di questo aspetto.

Riassumiamo i dati salienti della ricerca, che ha coinvolto 272 medie imprese, accomunate dalle seguenti caratteristiche:
– aziende ben strutturate, di proprietà familiare,
– fondate all’inizio degli anni ‘70, alla cui guida oggi sono impegnate contemporaneamente la prima e la seconda generazione,
– settori rappresentati: metalmeccanica, chimica farmaceutica, alimentare, carta e stampa, metallurgia, beni per la persona e la casa,
– fatturato medio annuo: oltre 60 milioni di euro,
– numero di addetti superiore a 150 unità.

Solo poco più del 25% del campione analizzato (contro il 17% del 2016) può vantare un sistema di gestione integrata del rischio, probabilmente trasversale ai principali processi aziendali.
Nel 47,2% di queste aziende l’approccio alla gestione del rischio appare segmentato, ovvero limitato alla gestione di aspetti puntuali (sicurezza sul lavoro, tutela del patrimonio d’impresa, stabilità finanziaria, ecc.), mentre al 27,5% di esse questo tipo di analisi non serve.

Il campione valutato rappresenta una realtà in cui una buona parte delle medie imprese italiane, nonostante la complessità odierna e la necessità di confrontarsi quotidianamente con i mercati globali e con multinazionali, considera il risk management solo una fonte di costi, privi di un qualche ritorno.

Ma, come già anticipato, i risultati della ricerca Cineas-Mediobanca dicono un’altra cosa: le imprese virtuose dal punto di vista della gestione del rischio vantano un ROI (Return On Investment, ovvero il rendimento del capitale investito) che supera del 30% quello delle aziende che non fanno risk management.

Le aziende che beneficiano di più di questo differenziale di redditività sono quelle che, ferma restando la gestione dei rischi legati ad aspetti cogenti dell’attività (es. sicurezza e salute sul lavoro, danni ambientali, garanzie del credito, RC terzi, ecc.), dedicano la loro attenzione anche ad altre tipologie di rischio di tipo strategico, quali le competenze professionali dei propri collaboratori, gli aspetti reputazionali dell’azienda e del suo brand, la sicurezza informatica, la qualità del prodotto, la sua esclusività o la non-replicabilità.

Nella nostra esperienza di consulenti, messa a servizio soprattutto delle PMI, possiamo affermare che l’approccio trasversale e sistemico alla gestione del rischio, che è indicato dalla ricerca Cineas-Mediobanca come vincente, risulterebbe ancora più importante per le piccole aziende poco strutturate, nelle quali, mutatis mutandis, l’unico vero risk manager è l’imprenditore.
Nei casi, già sperimentati, di impostazione ex-novo del processo di risk management, il nostro interlocutore, una volta riconosciuta la semplicità e immediatezza degli strumenti che utilizziamo, li ha fatti propri per districarsi più agevolmente nei suoi processi decisionali.

Fonte utile: Il Sole 24 Ore – articolo di Carlo Andrea Finotto

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Risorse chiave

Risorse chiave, vale a dire i beni, ovvero il patrimonio, di cui un’organizzazione dispone per funzionare; esse possono essere di proprietà dell’azienda, oppure noleggiate in leasing oppure acquisite da partner strategici.

Prosegue il nostro viaggio tra i singoli elementi che compongono un Modello di Business vincente.
Oggi parliamo di risorse chiave, fondamentali per un’impresa al fine di generare il valore offerto, raggiungere i mercati attraverso i canali distributivi, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela e, quindi, ottenere flussi di ricavi.

Modelli di business diversi richiedono risorse chiave diverse, sia in termini quantitativi, sia qualitativi. Vediamole meglio:

Risorse fisiche
Fra questa tipologia di risorse si contano gli immobili, gli impianti di produzione, le attrezzature, i veicoli, le scorte di materie prime o materiali, le reti di distribuzione logistica, infrastrutture IT, le filiali o punti vendita, ecc.
Quando parliamo di risorse fisiche, nella maggior parte dei casi, ci troviamo in un’azienda manifatturiera.

Risorse intellettuali
Questa categoria di risorse comprende il patrimonio rappresentato da marchi, know-how proprietario, brevetti, copyright, archivio progetti, partnership e database di clienti.
Questi beni sono più difficili da “cumulare” e stimare rispetto alle risorse fisiche, perché sono praticamente intangibili.
Proprio in virtù della loro esclusività, essi possono rappresentare un valore enorme per un’azienda, purché essa li sappia difendere adeguatamente.

Risorse finanziarie
Disponibilità liquide, immobilizzazioni, fondi, finanziamenti, linee di credito, ecc. per sostenere il proprio business.
Gestire bene questo tipo di risorse, in armonia con flussi di cassa, in entrata ed uscita, tipicamente generati dal proprio modello di business, oggi può fare la differenza fra un’azienda “sana” ed un’altra “in sofferenza”.

Risorse umane
Infine la categoria più importante per qualunque modello di business, sia ad elevata, sia a ridotta intensità di manodopera: le risorse umane, ovvero le persone.
Si tratta della categoria di risorse più importante dal punto di vista strategico, ma al contempo anche la più vulnerabile, la più variabile e, per questo, la più difficile da governare.
L’efficace attuazione di un modello di business ed il funzionamento dei suoi processi chiave, così come la creazione del valore, in ultima istanza, dipendono sempre dalle persone che ci lavorano.
Esse sono depositarie della conoscenza organizzativa che genera le “competenze distintive”, l’elemento più difficile in assoluto da copiare per la concorrenza.
Questa categoria di risorse si distingue dalle altre per almeno due serie di motivi:
– le persone gestiscono tutte le altre categorie di risorse, mentre non è dato il contrario;
– le persone che lavorano per un’organizzazione possono usufruire del valore generato ed offerto, ovvero possono esserne al tempo stesso anche clienti.

 

(fonte immagine: freepik)

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DATA PROTECTION OFFICER: adeguarsi entro il 25 maggio 2018

Data Protection Officer (DPO): chi è costui?
È una figura professionale che dovrà essere nota, dal momento che il nuovo Regolamento UE n° 2016/679 per la protezione e libera circolazione dei dati personali, il cosiddetto GDPR, che entrerà in vigore dal 25 maggio 2018, la richiederà.

A dover ricorrere a questa figura professionale saranno quelle imprese, pubbliche o private, che svolgono trattamenti sui dati e che, per questo motivo, sono potenzialmente in grado di ledere gravemente i diritti degli interessati proprietari dei dati stessi.

Così prevede il GDPR, un insieme di disposizioni, che sono state scritte allo scopo di armonizzare la protezione dei dati sensibili fra tutti gli stati membri dell’UE, senza limitazione di applicazione al territorio europeo.

Pare, però, che questo soggetto sia ancora sconosciuto alla maggior parte delle aziende.
Alcuni studi hanno messo in evidenza, per esempio, come diverse organizzazioni attribuiscano la funzione di DPO al proprio IT manager, andando contro le indicazioni UE.
Quali le conseguenze?
Sanzioni pesanti e conflitto di interessi e incompatibilità fra ruoli.

Come va individuata, quindi, questa figura?
Gli elementi fondamentali che dovranno caratterizzare il DPO sono:
– posizione “super partes” rispetto all’area IT ed ai relativi processi decisionali in azienda,
– competenze giuridiche ed informatiche,
– capacità di realizzare una completa analisi dei rischi connessi al trattamento dei dati,
– capacità di valutare le interazioni con le altre aree aziendali (es. commerciale, amministrativa, ecc.), che hanno a che vedere, anche se indirettamente, con la sicurezza e la gestione delle informazioni.

Il 25 maggio 2018 sembra lontano, ma nove mesi potrebbero non bastare alle aziende per prepararsi nel modo giusto. Più del 50% delle imprese oggi sono in ritardo e potrebbero faticare a mettersi al passo con le nuove regole in arrivo.

Qualche altro numero?
Secondo un’indagine condotta da SailPoint, l’80% degli intervistati considera il nuovo GDPR prioritario per l’azienda, ma soltanto il 25% ha già fatto un piano per adeguarsi.

Il cuore del nuovo GDPR è l’obbligo di notificare la perdita di dati, in base al quale le imprese devono notificare il data-breach (Violazioni di dati personali) entro 72 ore dalla scoperta. Ciò significa che le imprese hanno soltanto tre giorni di tempo per individuare e definire la portata della “falla” nel loro sistema, e per capire se dati sensibili sono andati persi e in quale misura.

La mancata notifica del data-breach nei tempi stabiliti implica il rischio di multa salatissima, fino a 20 milioni di euro o al 4% del fatturato globale dell’azienda, indipendentemente dall’ammontare.

È per questo che le aziende dovranno prendere in considerazione seriamente il problema dei dati che raccolgono e del modo in cui li proteggono. Il principio base da seguire è semplice: “se non hai bisogno di un’informazione, non farne domanda e, per ragioni di sicurezza, non raccogliere informazioni inutili”.

Per molte imprese ciò vorrà dire affidarsi a partner esterni, specializzati in raccolta e trattamento dati, per evitare spiacevoli sorprese.
Il consiglio degli esperti rivolto alle aziende in cerca di Data Protection Officer è forte e chiaro: occorre informarsi subito, anche per poter eventualmente rimediare e rivalutare le scelte fatte fino ad oggi.

Fonti: Sole24Ore, Gianni Rusconi – 7 Aprile 2017, Paolo Anastasio, Key4biz.com – 25 maggio 2017 ed Emanuele Testolin, www.idataprotection.eu

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LA QUALITÀ COSTA?

Ne abbiamo parlato in un post precedente (Dubbi VS Qualità – parte 2). Si tratta di una delle diverse “leggende metropolitane” che circolano in materia di Gestione della Qualità.

Vediamo più da vicino di cosa si tratta.

Il percorso verso la certificazione è spesso considerato un costo fine a se stesso ed… elitario.
Solo le aziende con un buon fatturato possono permettersi un simile esborso, che non porta direttamente ad un incremento di fatturato.

Errato!

Implementare un buon sistema di Gestione per la Qualità va visto in termini di investimento per il futuro, al pari dell’acquisto di un nuovo impianto di produzione che, come ogni buon imprenditore sa, ha necessità di essere installato correttamente, collaudato e fatto funzionare al meglio, altrimenti si buttano i soldi!

Se l’investimento sostenuto è oculato, i costi occulti, che le aziende non sono in grado di vedere e quantificare, con un Sistema Qualità emergono, possono essere controllati e, quindi, diminuire considerevolmente. Facciamo riferimento a scarti, sprechi, perdite di tempo, inefficienze, disorganizzazione, ecc. che riguardano non solo la produzione, ma anche gli uffici commerciali, tecnici ed amministrativi di un’azienda.

Tra tutte le scelte strategiche aziendali, quella più proficua nel medio-lungo termine è proprio l’implementazione di un Sistema Qualità.

Ma cosa significa pagare per la Qualità? Significa accollarsi dei costi per offrire, con continuità, un prodotto e/o un servizio conforme al cliente e farlo con efficienza (= senza spreco di risorse).

L’azienda con il Sistema Qualità non è esente da errori, questo va detto, ma l’importante è capire che:
– ogni errore ha un’origine o causa,
– le cause che hanno portato all’errore si possono analizzare e, così, prevedere,
– “prevenire è meglio che curare”, ossia la prevenzione è sempre più economica della correzione.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com/costi/paga.html)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Flussi di ricavi

Agosto e i flussi di ricavi. Il tema del mese relativo al BMC, che approfondiamo prima di augurarvi buone vacanze, è la tipologia di ricavi che un’azienda può ottenere da ogni segmento di clientela.

Clienti e flussi di ricavi sono strettamente ed inevitabilmente collegati, perché questi ultimi dipendono dal “valore per il quale ciascun segmento di clientela è veramente disposto a pagare”.

Un’azienda è quindi chiamata a rispondere alle seguenti domande: “Per cosa pagano i nostri clienti? Come pagano? Come preferirebbero pagare?”
Capito questo, l’impresa può agire di conseguenza, generando uno o più flussi di ricavi da ciascun segmento di clientela.

In sostanza vi sono due tipologie di flussi di ricavi:
– ricavi da transazioni o vendite una-tantum
– ricavi ricorrenti, relativi a pagamenti per servizi continuativi.

Vediamo alcune modalità per generare questi flussi di ricavi:

Vendita di beni
È la modalità più nota e prevede la vendita dei diritti di proprietà di un prodotto fisico.

Canone d’uso
Più un servizio viene utilizzato, più un cliente paga.

Quote di iscrizione
Il flusso di ricavi deriva dalla vendita di un accesso continuo ad un servizio (es. le iscrizioni mensili o annuali di una palestra attive per i suoi clienti).

Prestito/noleggio/leasing
Dietro pagamento di una quota, si garantisce a qualcuno, per un arco di tempo, il diritto esclusivo all’utilizzo di un determinato bene. Questo sistema assicura, a chi presta, il vantaggio di ricavi continui, come è il caso di affittuari.

Licenze
Si dà ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza. Le licenze sono molto comuni nell’industria dei media: i proprietari dei contenuti mantengono il copyright e vendono a terze parti le licenze d’uso.

Commissioni di intermediazione
Il soggetto intermediario svolge un servizio mettendo in relazione due o più parti ed ottiene, per questo, una percentuale del valore di ciascuna transizione procurata: è il caso di mediatori, agenti immobiliari, fornitori di carte di credito, ecc.

Pubblicità
Il flusso di ricavi corrisponde alle spese per la pubblicità di un prodotto, di un servizio o di un marchio.

Tutti questi flussi di ricavi sono caratterizzati da meccanismi diversi di definizione dei prezzi, quali:
– listino prezzi fisso per singoli prodotti, servizi o altre proposte di valore offerto;
– contrattazione: il prezzo viene negoziato tra più partner, in base al potere negoziale di ciascuno;
– vendita all’asta, in cui il prezzo è determinato dal confronto di più offerte competitive;
– prezzi dipendenti dalle condizioni di mercato (dinamica della domanda e dell’offerta);
– prezzi dipendenti dal volume, ossia dalla quantità acquistata;
– prezzi dipendenti dalle caratteristiche di un segmento di clientela,
– prezzi dipendenti dall’offerta disponibile al momento dell’acquisto, per risorse non immagazzinabili (es. voli, stanze di hotel, ecc.).

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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IL SISTEMA QUALITÀ E LA CULTURA AZIENDALE

Quando un consulente si appresta a sviluppare un nuovo Sistema di Gestione della Qualità, la prima cosa che deve individuare ed analizzare non sono i processi, né il prodotto/servizio, né il mercato cui l’azienda si rivolge, ma la sua cultura aziendale.

Quella che potrebbe sembrare un’affermazione azzardata, più consona all’operato di uno psicologo del lavoro che ad un “consulente ISO 9001”, nasconde – in realtà – la chiave di lettura per risultare efficaci, qualunque sia la tematica di cui ci si sta occupando in azienda.

La cultura aziendale è un insieme di atteggiamenti, stereotipi, comportamenti e sentimenti, inventati, scoperti o sviluppati dalle persone di riferimento dell’azienda stessa, quando – stando insieme – imparano ad affrontare i problemi di integrazione fra loro o di adattamento con il mondo esterno.

Quando l’insieme di quegli atteggiamenti, comportamenti e sentimenti si rivela funzionale da essere considerato valido e, quindi, indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire, ecco che si è creata una ben definita cultura aziendale.

Il consulente competente non può, e non deve, prescindere da tutto questo e deve approcciare l’organizzazione con uno stile relazionale adeguato.

Non ci sono “ricette” disponibili per evitare errori, ma possiamo elencare degli indicatori cui prestare sicuramente più attenzione che ad altri:
– comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono (ad es. il linguaggio, l’abbigliamento, i tempi e i modi della comunicazione formale ed informale)
– le regole, scritte e non scritte, come le abitudini ormai consolidate (ad es. ricorrenze)
– i valori dominanti che guidano la politica aziendale nei confronti di dipendenti o clienti
– le regole del gioco da rispettare per rimanere all’interno dell’organizzazione
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite le modalità d’interazione tra i membri e/o con esterni (es. distacco, formalità, empatia, etc.)
– la sensazione che l’organizzazione comunica tramite l’ambiente di lavoro, i suoi spazi, la sua disposizione, l’arredamento, l’ordine, etc.
– gli argomenti tabù
– la storia dell’azienda e, spesso, dei suoi “padri fondatori”.

Dall’attenta osservazione di questi indicatori parte il lavoro di “costruzione su misura” che deve saper fare il consulente per adeguare il Sistema di Gestione della Qualità al contesto.

I consulenti frettolosi, che in breve termine mettono in piedi processi e procedure, trasferendo passivamente documenti standard senza cogliere questi elementi culturali, non solo non fanno un buon lavoro, ma contravvengono a ciò che la stessa ISO 9001, nella nuova edizione 2015, chiede di fare a tutte le organizzazioni che vogliono mantenere “viva” la propria certificazione: analizzare il contesto in cui si opera quotidianamente.

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CYBERTRUFFE, QUESTE SCONOSCIUTE

Professione? Cyber-criminale specializzato.
Sono sempre più “innovative” – passateci il termine – le tecniche utilizzate per danneggiare via rete le aziende. Dalle case farmaceutiche alle banche, alle imprese artigianali. Nessuno escluso.

Sono i dati riservati ed i brevetti, patrimonio intangibile e preziosissimo, ad essere i più attaccati, in una sorta di spionaggio online.

Come operano i cyber-criminali?
Infettano pc o smartphone, rubando le informazioni digitate dall’utente o, addirittura, l’identità di un fornitore abituale, arrivando ad ottenere ingenti somme di denaro attraverso i bonifici effettuati dall’ignaro interessato.

Elenchiamo una serie di tecniche di spionaggio:
spear phishing: e-mail che sembrano provenire da una persona o un’azienda conosciuta. In realtà provengono da hacker criminali che chiedono i dati della carta di credito e del conto corrente bancario, le password e le informazioni finanziarie presenti sul computer della vittima;
intercettazioni telefoniche;
backdoor: errori di programmazione lasciati intenzionalmente (spesso senza intenti malevoli) o non intenzionalmente (spesso per distrazione) dallo sviluppatore di siti web, e-commerce o programmi software aziendali, al fine di accedere ad aree riservate oltrepassando la normale autenticazione;
ransomware: tipo di malware che limita l’accesso al dispositivo che infetta, cripta le informazioni riservate, e chiede poi un riscatto da pagare per rimuovere la limitazione;
clonazione del sito web aziendale: il sito viene copiato completamente, al fine confondere l’utente ed indurlo ad usare le credenziali di accesso del sito originale, di fatto regalandole al criminale che ne può fare un uso immediato.

Gli attacchi sono ovunque e, per proteggersi, è necessario monitorare la situazione e difendersi.
In poche parole: giocare d’anticipo.
La maggior parte delle tecniche di spionaggio indicate sopra possono essere ridotte, o eliminate, applicando in azienda la “social engineering” con finalità “buone”, per aumentare la consapevolezza degli stessi utilizzatori della rete, mettendoli alla prova.
Il “social engineer” infatti, per definirsi tale, deve saper fingere, sapere ingannare gli altri, in poche parole saper mentire. Egli è molto bravo a nascondere la propria identità, fingendosi un’altra persona: in tal modo riesce a ricavare informazioni che non potrebbe mai ottenere con la sua identità reale.
Utilizzando opportune tecniche psicologiche di ingegneria sociale applicate (es. senso di colpa, situazioni che scatenano il panico, ignoranza, desiderio e avidità, ecc.) il “social engineer”, quindi, può aiutare la vittima ad evitare di essere attaccata.
È proprio il caso di dire: chi di spada ferisce, di spada perisce.

… E a proposito di cybertruffe… è di recente pubblicazione la notizia di un attacco hacker che ha paralizzato gli stabilimenti del Gruppo Maschio Gaspardo. Qui la notizia completa –> http://www.ilmessaggero.it/primopiano/cronaca/virus_informatico_maschio_gaspardo_casa_dipendenti-2532878.html

Per approfondimenti leggi l’intervista a Pierluigi Paganini, membro dell’Enisa (European Union Agency for Network and Information Security).
Fonte: Sole24ore, Alessandro Longo – 3 Aprile 2017
Fonte immagine: Freepik

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Relazioni con i clienti

Non ci fermiamo neanche nel periodo estivo. Il Business Model Canvas non va in vacanza. Si sa mai che, tra una sosta in malga e un po’ di relax sotto l’ombrellone, non possiate trovare anche qualche utile spunto su questo modello che aiuta le aziende a trovare la propria strategia!

Dopo i segmenti di clientela, il valore offerto e i canali, il mese di luglio lo dedichiamo alle… relazioni con i clienti, ossia i tipi di rapporti che un’azienda stabilisce con un determinato segmento di clientela.

Le motivazioni che spingono un’azienda ad instaurare relazioni con i clienti sono, generalmente:
– volontà di acquisire nuovi contatti,
– fidelizzare quelli già esistenti,
– incrementare le vendite.

Le principali domande a cui l’azienda è chiamata a rispondere per scegliere la modalità di approccio più corretto sono:
– Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?
– Quanto ci costa mantenere attive queste relazioni, sia in termini di tempo, sia di risorse da destinare?
– Come si integrano i diversi modelli di relazione con il nostro modello di business?

Vi elenchiamo, di seguito, alcuni esempi di relazioni azienda/clienti. Qual è il più opportuno per voi?

Assistenza personale
L’interazione umana è il pilastro di questa relazione. Il cliente comunica – attraverso il contatto diretto, una telefonata o un’e-mail – con un addetto ai rapporti con la clientela per ricevere aiuto nelle varie fasi di vendita o post-vendita.

Assistenza personale dedicata
Ad uno specifico cliente uno specifico addetto. È lo step successivo dell’assistenza personale. Qui si instaura un tipo di relazione più stretta e profonda, destinata a svilupparsi in un lungo periodo di tempo. È il caso dei consulenti finanziari dedicati che seguono singoli clienti ad alto valore.

Self-service
L’opposto dei precedenti. Qui il cliente “si arrangia”. Non viene comunque lasciato solo, ma può confidare sui supporti che l’azienda gli fornisce, mezzi necessari perché possa risolvere i problemi e vedere soddisfatte le sue esigenze.

Servizi automatici
Self-service + processi automatizzati. Questo è il binomio che identifica il nuovo tipo di relazione. Sono sempre più presenti, ad esempio, i profili personali on-line (chat on line) che offrono ai clienti l’accesso a servizi personalizzati.

Community
Le aziende utilizzano sempre più le community per collegare i clienti reali con quelli potenziali al fine di aumentare il bacino d’utenza. Le community on-line favoriscono lo scambio di informazioni, la soluzione reciproca dei problemi ed aiutano le aziende a comprendere meglio i propri utenti.

Co-creazione
Non solo rapporto cliente —> azienda. Ma anche azienda —> cliente. Ossia, l’azienda rende protagonista il cliente chiedendogli di scrivere recensioni (es. Amazon), di creare contenuti (es. YouTube),… per un rapporto “alla pari”.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

 

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DUBBI VS QUALITÀ (parte 2)

E torniamo ancora sul tema “Qualità e perplessità”.

Due post fa vi abbiamo presentato quattro “leggende metropolitane” che circolano in tema di qualità e management e che nascondono la paura del cambiamento.
Oggi è la volta di altri cinque dubbi. Oltre ad elencarveli, vi inseriremo qualche considerazione a riguardo e la risposta più adatta da dare per dimostrare la loro inconsistenza.

1.
 DUBBIO: “Non abbiamo bisogno della certificazione, perché forniamo già un prodotto/servizio di qualità”
CONSIDERAZIONE: Non è detto che avere un buon prodotto/ servizio sia sufficiente per un business redditizio.
RISPOSTA: Il Sistema di Gestione per la Qualità è in realtà un vero e proprio modello di management aziendale e, come tale, non si occupa esclusivamente del prodotto/ servizio, ma anche del “dietro le quinte”, ossia di tutti quei processi dell’organizzazione atti a pianificare, gestire, controllare e migliorare le sue attività.

2. DUBBIO: “Applicare la norma ISO 9001 non assicura automaticamente un buon livello qualitativo di prodotto/ servizio”.
CONSIDERAZIONE: È vero se chi applica le norme si limita ad una lettura superficiale per strappare all’ente certificatore un pezzo di carta considerato solo di “facciata”, pura burocrazia.
Diverso, invece, è lo sviluppo di una Cultura della Qualità, che lavora sulla consapevolezza e sui comportamenti da tenere, con l’obiettivo di apportare costantemente migliorie nel lavoro.
RISPOSTA: La norma ISO 9001 apporta un valore aggiunto, riferibile, non tanto alla certificazione in sé, ma alla consapevolezza che un lavoro svolto in modo efficiente, su ogni fronte, permette all’azienda di rimanere sempre ad alti livelli competitivi.

3. 
DUBBIO: “Qualità e produttività non vanno a braccetto”
CONSIDERAZIONE: Adottare un sistema di gestione per la qualità implica definire delle buone prassi per svolgere le attività chiave (o critiche); se ad ogni attività viene assegnato un obiettivo di tempo entro cui concluderla, oltre che prestazioni di tipo qualitativo, otteniamo anche prestazioni in termini di produttività, sia che si tratti di n° pezzi/ora, sia che si tratti di n° attività portate a termine/unità temporale considerata.
RISPOSTA: Oggi, più che mai, per rimanere competitivi sul mercato, non basta porsi un unico obiettivo finale, ma si devono stabilire degli obiettivi parziali da raggiungere puntualmente, perché dobbiamo accorgerci dello slittamento dei tempi e della lievitazione dei costi prima che le singole attività siano completate. Il Controllo serve come strumento per non mancare agli appuntamenti parziali, che si tratti di commesse o di ordini a magazzino, di servizi tangibili o prestazioni intangibili.

4. 
DUBBIO: “La qualità è costosa”
CONSIDERAZIONE: I costi e gli sprechi di risorse aumentano a causa di un cattivo sistema di gestione dell’organizzazione.
RISPOSTA: Implementare un buon Sistema di Gestione della Qualità, costa non solo per le parcelle del consulente e dell’ente di certificazione ma, soprattutto, per l’impegno che si richiede al collaboratori interni, che sono chiamati ad attivare il sistema. Questo esborso dovrebbe essere considerato un vero e proprio “investimento”, al pari dell’acquisto di un nuovo impianto o dell’apertura di un nuovo punto vendita o canale di distribuzione: nessun imprenditore lascerebbe questi progetti avanzare senza controllo, invece, spesso, si trascurano i progetti per la certificazione, pensando che essi possano procedere per inerzia, generando risultati strepitosi.

5. 
DUBBIO: “Se i clienti non la chiedono, la certificazione non serve”
CONSIDERAZIONE: Affermazione che, al limite, potrebbe valere per i clienti storici, che conoscono la realtà aziendale da anni e possono giudicarla, dati alla mano.
RISPOSTA: Un nuovo cliente necessita invece di garanzie e, in mancanza di una serie indiscussa di forniture che attestano la nostra bravura, un Sistema di Gestione per la Qualità, certificato da un soggetto super-partes, aumenta la nostra credibilità anche all’altro capo del mondo.

(fonte utile: http://www.qualitiamo.com;
fonte immagine: freepik)

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS
 – Canali

L’elemento del Business Model Canvas che abbiamo deciso di approfondire in questo mese di giugno è, o meglio, sono i… canali, ossia il modo in cui un’azienda raggiunge i propri segmenti di clientela per comunicare e portare loro il valore offerto.

“Comunicare” e “portare”: sono queste, secondo noi, le parole chiave su cui focalizzare la nostra attenzione per analizzare al meglio quest’area del BMC.

Da sempre la comunicazione relativa a ciò che un’azienda realizza avviene tramite una serie di canali: personali, che permettono cioè un contatto diretto tra due o più persone (l’incontro, la telefonata, il messaggio,…) e che prevedono un feedback quasi sempre immediato, e quelli più impersonali, che prevedono la trasmissione di un messaggio senza la necessità di un contatto interattivo diretto tra emittente e destinatari (carta stampata, social media, eventi, conferenze,…).

Anche i canali di distribuzione e vendita, al pari di quelli di comunicazione, svolgono un ruolo fondamentale nella customer experience, perché:
– informano su prodotti e servizi offerti, aiutando i clienti nell’acquisto;
– presentano ai clienti il valore offerto, aiutandolo nella valutazione e nel confronto;
– forniscono ai clienti un supporto post-vendita.

Esistono canali proprietari e canali partner; canali diretti e indiretti. Un’azienda può scegliere di affidarsi ad un’unica tipologia oppure a un mix di tipologie diverse, a seconda di come desidera comunicare con il cliente finale.

I canali proprietari possono essere:
– diretti: la forza vendita interna o un sito di e-commerce;
– indiretti: punti vendita posseduti o gestiti dall’organizzazione secondo regole prestabilite, come accade per il franchising.
Questi canali garantiscono maggiori margini di profitto, ma possono richiedere costi notevoli per essere attivati e per funzionare.

I canali partner sono di svariate tipologie, fra le quali troviamo i distributori all’ingrosso o al dettaglio.
Questi ultimi portano a minori margini di profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio d’azione e di beneficiare dei punti di forza e dell’esperienza del partner.

Quindi, canali proprietari o canali partner? La risposta “giusta” in termini assoluti non esiste.
Nella scelta da farsi occorre tenere nel giusto conto non solo i margini di profitto e l’esperienza del partner che gestisce per noi il canale di contatto con il cliente finale, ma soprattutto il “valore offerto” e i segmenti di clientela ai quali vogliamo offrirlo.
Iniziamo, dunque, ad intravvedere la relazione forte che deve emergere fra i vari elementi del BMC, in questo caso fra “valore offerto” e “canali”; dove questa relazione mettesse in luce delle incongruenze, là il consulente dovrebbe indurre una riflessione per stimolare l’opportunità di cambiamento.

(fonte utile: “Creare modelli di business” – A. Osterwalder e Y. Pigneur
fonte immagine: freepik)

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