Migrazione dallo standard BS OHSAS 18001 alla nuova ISO 45001

Cos’è la ISO 45001?
La ISO 45001 Occupational health and safety management systems – Requirements with guidance for use – è il primo standard internazionale che fornisce un quadro completo sui sistemi di gestione relativi alle questioni di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro.
A partire dal prossimo mese di marzo 2018 esso dovrebbe sostituire la norma di emanazione britannica chiamata BS OHSAS 18001 che, fin dalla sua prima pubblicazione, è divenuta lo standard volontario più riconosciuto ed utilizzato in tale ambito.

Cosa è stato fatto fino ad ora?
30 novembre 2017: ​il Co​mitato Tecnico ISO​ ​per i Sistemi di Gestione per la Salute e la Sicurezza sui luoghi di lavoro ha rilasciato l’FDIS (Final Draft) del nuovo standard ISO 45001.
Per superare il Final Draft e giungere finalmente alla pubblicazione della norma è necessario ottenere il parere favorevole del 66% degli organismi nazionali di normazione e meno del 25% voti contro.
Il 25 gennaio 2018 è prevista la chiusura della fase di approvazione, dopo la quale il nuovo standard sarà rilasciato nella sua versione definitiva, presumibilmente nel mese di marzo 2018.

Cosa dovranno fare le organizzazioni già certificate con BS OHSAS 18001?
Si prevede che le organizzazioni attualmente certificate dovranno migrare alla ISO 45001 entro tre anni dalla pubblicazione del nuovo standard, in quanto BS OHSAS 18001 sarà probabilmente ritirato.
Lo standard ISO 45001 seguirà le orme degli approcci di altri sistemi di gestione ISO, quali:
– ISO 14001:2015 (ambiente)
– ISO 9001:2015 (qualità).

Quali le novità salienti da considerare?
– individuare il contesto e le parti interessate rilevanti e, in funzione di essi, definire i requisiti per la compliance dell’organizzazione;
– attivare un processo di change-management non più reattivo, ma proattivo, ovvero che possa preparare ad affrontare i cambiamenti, temporanei o definitivi, prima che questi avvengano;
– considerare gli aspetti di “diversità” (es. multiculturalità, multilinguismo, ecc.) nei processi di comunicazione;
– definire i piani o lo procedure per la risposta alle emergenze, tenendo conto delle diverse capacità delle parti interessate;
– considerare che la valutazione dei rischi effettuata a termini di legge (ex D.Lgs. 81/2008) non coinciderà con l’analisi di rischio richiesta dallo standard, perché quest’ultima dovrà riguardare tutte le parti interessate individuate.

Fonti informative: https://www.iso.org/iso-45001-occupational-health-and-safety.html

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PERCHÉ RICORRERE AD UNA CONSULENZA AZIENDALE?

Perché no? – verrebbe da chiedersi.
Facciamo un passo alla volta e cerchiamo innanzitutto di cogliere il significato del termine “consulenza”.

Consulenza, dal latino “consŭlĕre”, verbo che si traduce in: consultarsi, riflettere, discutere, decidere, prendere provvedimenti, da cui il sostantivo “consultum”: consiglio.
A sua volta il sostantivo consiglio deriva da “cum+solium”, che si può tradurre con: sedersi insieme per deliberare. La semantica viene sempre in soccorso ed è un buon punto di partenza per analizzare il processo di comunicazione.

Quindi la consulenza parla sia di capacità di consigliare, sia della possibilità di condividere una soluzione.

A partire da queste considerazioni, gli elementi che concorrono a definire una buona consulenza sono presto detti:
– disponibilità allo scambio di informazioni e know-how fra le parti in causa;
– trasparenza ed obiettività di giudizio;
– fiducia ampia e reciproca;
– eticità e correttezza;
– empatia;
– capacità di indurre i processi decisionali.

Dal punto di vista dei consulenti è difficile garantire la presenta di tutti questi elementi nel rapporto con il cliente, a causa soprattutto delle condizioni del mercato della consulenza stessa, instabile e condizionato da molte variabili, sulle quali il professionista non sempre può agire, senza contare la difficoltà di mantenersi sempre “sul pezzo”!

Per onestà intellettuale occorre affermare che, come tutte le attività di supporto, che cioè non producono direttamente reddito, un progetto di consulenza va proposto solo se porta valore aggiunto al business, ovvero:
1. quando in azienda non ci sono le competenze tecniche necessarie, e risulterebbe troppo lungo il percorso per andarle a costruire;
2. quando non si possono sostenere costi di mantenimento di elevate specializzazioni interne;
3. quando si reputa necessario il punto di vista di un esterno nel valutare la situazione aziendale, la cosiddetta terza parte non direttamente coinvolta nel business;
4. quando si cercano professionisti che hanno visto e sperimentato tante realtà diverse, con le quali poter fare benchmarking;
5. quando si desidera raggiungere un obiettivo specifico, come una nuova certificazione;
6. quando le aziende devono fare scelte strategiche ed attivare un cambiamento, per crescere e competere sul mercato.

Se vengono garantiti gli elementi di cui sopra e se il progetto è finalizzato ad aggiungere valore al business, la consulenza risulta veramente efficace, perché rimuove i limiti che, inconsapevolmente, l’azienda si era creata, aprendosi così ad innumerevoli opportunità di evoluzione, innovazione e successo.

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44 GATTI IN FILA PER 6 COL RESTO DI 2!

Oggi diamo letteralmente i numeri!
Fine anno: tempo di bilanci.
Studio ANKIROS si guarda indietro e… sorride, per la strada fatta (anche in auto  ), per gli ostacoli superati, per gli obiettivi raggiunti e per le soddisfazioni raccolte.

Canta, canta – si dice – e qualche volta può cantare anche la “formica”, che ha i numeri dalla sua parte. Allora ecco qui i risultati di questo fruttuoso anno:

  • Indice di produttività: +42% rispetto al 2016
  • 1340 ore di consulenza complessivamente erogate a clienti
  • +31% clienti serviti
  • 150 Km percorsi in media ogni giorno
  • 400 ore dedicate ad azioni di customer-care e attività di gestione e monitoraggio delle commesse
  • 115 ore dedicate ad aggiornamento delle competenze e alla gestione del network con altri professionisti
  • 35 post pubblicati + questo che state leggendo
  • 7 progetti di transizione a nuove norme ISO 9001 e ISO 14001
  • 1 progetto di prima certificazione BS OHSAS 18001
  • 1 progetto di prima certificazione alimentare BRC/IFS
  • 8 progetti di mantenimento di certificazioni 9001/14001/18001, già in essere
  • 72 ore: la durata media di un progetto
  • 3,89 (in un range da 1 a 4) l’indice medio di soddisfazione espresso dai clienti rispetto a tre elementi determinanti per la consulenza: i tempi di risposta alle richieste, la capacità di comunicare con i diversi livelli organizzativi e quella di comprendere e supportare le strategie direzionali.

Soddisfatti? Sì, ma mai adagiati.
Si chiude un anno, ma se ne aprirà un altro carico di aspettative e di cambiamenti.

Chiudiamo, quindi, il 2017 felici e… in progress, perché nel 2018 ci aspettano delle belle novità!

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OLTRE LA “COMFORT ZONE” – IL CAMBIAMENTO

Come si dice?… Anno nuovo, vita nuova? Esatto!
Nell’ultimo post dell’anno vogliamo parlare di cambiamento ma, per non cadere nell’abuso di questo cliché, lo faremo in modo originale.

Che bella la comodità. Quella sul divano, d’inverno, con la tv accesa e una coperta a scaldarci dopo un’intensa giornata di lavoro. Che bella la comodità. Quella della nostra posizione preferita sulla sedia dell’ufficio o dello studio di casa, magari con la gamba “accartocciata” sotto il nostro fondoschiena. Che bella la comodità. Quella della pizza (o del sushi, o del menu indiano) direttamente a casa, senza muovere l’auto dal garage.
Insomma, ammettiamolo: la comodità è “comoda”.
Così comoda, che intraprendere un cambiamento è spesso fonte di paura e di stress, con il rischio di iniziare pieni di buoni propositi una fase di mutamento, per poi tornare inconsapevolmente, dopo qualche giorno, al punto iniziale. Perché proprio in quel punto stavamo più comodi.

La domanda allora sorge spontanea: se ci risulta così poco naturale, perché è necessario andare contro la nostra indole e cambiare?
Perché l’evoluzione del contesto socio-economico, storico e politico sta avvenendo, oggi più che mai, secondo due direttive: rapidità e imprevedibilità, tanto che il cambiamento è diventato una competenza imprescindibile per la sopravvivenza sia degli individui, sia delle organizzazioni.

Sì, avete inteso bene. Non parliamo di una generica “propensione al cambiamento”, bensì di una competenza che, in quanto tale, di può apprendere e sviluppare!

Vi state chiedendo come?

Chiunque può decidere, in qualsiasi momento, di attuare dei cambiamenti nella propria vita, privata o professionale, e sperimentare che non c’è nulla di più potente e rivoluzionario di questo!

Da dove si parte? Dalle attività per le quali ci si lamenta.

Per ogni lamentela si trova un’opportunità di cambiamento che riguardi NOI STESSI e che non si traduca in una richiesta di cambiamento verso gli altri.
Decidete cosa fare e fatelo, senza chiedere o aspettarvi che gli altri, per questo motivo, cambino per o con voi.

All’inizio non accadranno grandi cose ma, se dimostrerete perseveranza in questo atteggiamento verso la vita, vi allontanerete sempre più dalle abitudini e vi allenerete a ricercare il cambiamento, fino a diventarne voi stessi fautori.

In termini organizzativi, sia che si tratti di una famiglia, di un’impresa o della società in cui viviamo, la leva sulla quale agire per provocare il cambiamento è rappresentata dai nostri micro-comportamenti, specialmente se essi riguardano il modo in cui viviamo le relazioni con i nostri simili.
Per esempio, se parleremo con gentilezza e determinazione, otterremo rispetto; se pretenderemo di essere rispettati con imposizioni e insulti, otterremo disinteresse!

Se avremo il coraggio di riconoscere e modificare i nostri comportamenti “di comodo” adottati chissà quanto tempo fa, abbandonando la nostra “comfort zone”, un’area accattivante ma sterile, supereremo i nostri limiti e vivremo dei veri e propri miracoli!

Chiamiamoli buoni propositi per l’anno nuovo!

 

Fonte utile: http://www.ilsole24ore.com/art/management/2017-08-30/il-cambiamento-e-competenza-che-deve-essere-coltivata-132037.shtml?uuid=AE8Kf2JC

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AZIONI CHE FAVORISCONO IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Di Welfare aziendale, di benessere organizzativo, di felicità vi abbiamo già ampiamente parlato nei post precedenti.

Questa volta entriamo nei dettagli, portando esempi concreti di cosa significhi introdurre il welfare in un conteso lavorativo.

Iniziamo, quindi, elencandovi alcune tipologie di strumenti, più o meno noti, di Welfare aziendale:

  • contributi, promozioni o convenzioni per accedere a beni e servizi del territorio attraverso condizioni esclusive;
  • azioni per favorire la conciliazione tra vita privata e professionale, come l’orario flessibile o il part-time;
  • servizi mensa, asili aziendali, sempre più spesso aperti anche ad altri utenti del territorio e non solo priorità dei dipendenti, servizi di baby-sitting o di assistenza a familiari anziani e malati;
  • palestra interna o accesso convenzionato a centri sportivi, piscine e centri benessere;
  • maggiordomo aziendale, una figura che si accolla le commissioni che i dipendenti faticano ad effettuare al di fuori dell’orario di lavoro;
  • borse di studio, vacanze estive, vacanze studio all’estero, rimborso di rette scolastiche o servizi di orientamento formativo e professionale per i figli dei dipendenti;
  • visite mediche convenzionate o, addirittura, coperture assicurative mediche ad integrazione del servizio sanitario nazionale,

… non c’è limite alle proposte che potrebbero concorrere ad aiutare il lavoratore nella sua sfera privata, purché esse trovino riscontro fra i dipendenti.

Affinché lo sforzo dell’azienda sia apprezzato, infatti, è necessario che la tipologia di proposta sia commisurata alle caratteristiche e alle necessità della popolazione aziendale.
Per dirla in termini molto semplici: il grado di efficacia dello strumento di welfare dipenderà strettamente dal grado di apprezzamento che esso avrà fra i dipendenti, altrimenti è preferibile intraprendere altre azioni, muovendosi sul fronte della valorizzazione delle persone all’interno dell’organizzazione.

Da questo punto di vista si potrebbero ottenere risultati veramente interessanti, con interventi molto semplici e relativamente costosi quali: analisi e ridefinizione dei ruoli, mappatura delle competenze e dei potenziali, allineamento delle competenze alle strategie aziendali, attivazione e miglioramento dei canali di comunicazione, individuazione di percorsi di sviluppo professionale…

Queste attività sono in grado di produrre numerosi effetti positivi, perché sviluppano nei collaboratori la percezione di autoefficacia (*), ovvero la sensazione di fiducia che ogni persona ripone sulle proprie capacità di ottenere gli effetti voluti con la propria azione.
Tutto ciò favorisce un clima positivo e propositivo, incrementa la produttività e genera un impatto evidente sui risultati economici aziendali.

Insomma, potremmo dire che le strade del welfare d’impresa sono infinite e possono soddisfare sicuramente entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, ma portare beneficio anche alla società e al territorio, con una gestione intelligente delle risorse.

 

Fonte utile: www.lastampa.it/2017/01/16/economia/tuttosoldi/buoni-spesa-asilo-e-maggiordomo-cos-cresce-il-welfare-aziendale-p8Gj3ci7DgOxgvBFZxHrPP/pagina.html
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(*) Questa definizione si inserisce all’interno della teoria dell’apprendimento sociale, contenuta negli studi di Albert Bandura (1925 – vivente), psicologo canadese, noto per il suo lavoro sulla teoria dell’apprendimento sociale e sulla teoria sociale cognitiva.

 

 

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – La struttura dei costi

Oggi chiudiamo il nostro viaggio all’interno del Business Model Canvas. E lo facciamo approfondendo l’ultimo, ma non meno importante, elemento di nostro interesse: la struttura dei costi, che altro non è che l’insieme dei costi da sostenere per far funzionare un modello di business.

È evidente che creazione e distribuzione di valore, mantenimento delle relazioni con i clienti e generazione di ricavi sono attività che comportano dei costi.
Dopo aver definito le risorse chiave, le attività chiave e le partnership chiave, i costi possono essere preventivati in modo abbastanza semplice: il segreto poi sta nel loro controllo.

I diversi modelli di business possono avere strutture di costi:

  • molto “minimal”, perché l’organizzazione punta ad avere il primato dei prezzi più contenuti rispetto ai concorrenti, come nel caso delle compagnie aeree low cost;
  • in linea con la creazione del valore per i propri clienti, per costruire un prodotto o un servizio “su misura”: è il caso degli hotel di lusso.

Le caratteristiche in base alle quali si contraddistinguono le strutture dei costi sono:

Costi fissi
Costi che non si modificano al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. costo del personale, affitti, costi degli impianti di produzione, spese amministrative, ecc.).
L’impatto di questi costi può essere contenuto solo grazie all’espansione della produzione, in virtù di economie di scala, che fanno diminuire il costo medio unitario del prodotto se aumenta il numero di unità prodotte.
Altri tipi di costo, come per esempio i costi di marketing e di comunicazione, si riducono quando aumenta il raggio d’azione delle operazioni di un’azienda, o il numero di linee di produzione che possono beneficiarne: in questo caso parliamo di economie di gamma.

Costi variabili
Costi che variano a seconda del volume dei beni o dei servizi prodotti (es. materie prime, consumi energetici, ecc.): solitamente le dinamiche di questi tipi di costo sono più facilmente e direttamente controllabili.

In qualsiasi caso l’obiettivo primario è quello di assicurarsi che i flussi di ricavi superino i costi, almeno quelli fissi, perché solo in questo modo il modello di business può dirsi effettivamente sostenibile.

Termina, così, il nostro approfondimento dedicato al Business Model Canvas, strumento strategico, che sfrutta la logica del “pensiero visivo”, per ideare e sviluppare le soluzioni organizzative più adatte per creare, distribuire e acquisire valore.

Ideale per soli manager di alto livello o startup internazionali?
Niente affatto.
Il Business Model Canvas è uno strumento perfetto per delineare una visione chiara, semplice, diretta e schematica di qualunque progetto di business: sia che si tratti del ristorante all’angolo, come dell’azienda consolidata, che abbia necessità di rilanciare il proprio business, nel mercato nazionale oppure all’estero.

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#MOTIVATION E WELFARE AZIENDALE

C’è bisogno di Welfare e ce n’è bisogno in ogni contesto lavorativo.
Con un sistema strutturato, pensato per soddisfare bisogni ed esigenze specifiche della persona, sarebbero tanti i benefici che ne conseguirebbero, per il dipendente e per l’azienda stessa.

E pare che le strade del welfare d’impresa si moltiplichino sempre più, contribuendo a soddisfare entrambe le parti: datori di lavoro e dipendenti, come a dire che da entrambe le parti siamo persone.

Ma da dove partire?
Dalla motivazione, ossia da quella spinta che porta l’individuo ad impegnarsi in modo costante nel proprio lavoro per raggiungere determinati scopi e produrre, di conseguenza, effetti positivi sia per sé che per l’organizzazione.
La motivazione è direttamente proporzionale al benessere organizzativo.

Le organizzazioni più lungimiranti comprendono che l’adozione di buone pratiche normative e comportamentali e di particolari stili di convivenza aiutano a creare benessere e influiscono direttamente sullo stato di “salute” del lavoratore e, di riflesso, dell’intero sistema aziendale.

Laddove si innescano condizioni favorevoli al benessere organizzativo, le persone lavorano divertendosi, si sentono efficaci, migliorano la propria autostima e si rendono facilmente disponibili ad accettare nuove sfide.

È da questa consapevolezza che noi consulenti partiamo per studiare e valutare non solo i rischi fisici, legati alla sicurezza lavorativa, ma anche quelli psicosociali, legati al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale.

Sappiamo bene che uno scarso benessere organizzativo porta a:
– diminuzione della produttività,
– ridotta disponibilità al cambiamento,
– rischio di assenteismo,
– scarsa motivazione,
– disimpegno

…

tutti indicatori di situazioni di disagio.

Ma allora come contribuire ad invertire la rotta ?
Creando le condizioni affinché le persone :
– abbiano le competenze necessarie per affrontare mansioni e ruoli che assegniamo loro,
– si sentano considerate ed ascoltate, sia per quanto riguarda i loro bisogni, sia per le iniziative,
– conoscano gli obiettivi e sentano di contribuire al successo dell’organizzazione per cui lavorano,
- si sentano rispettate, nei loro princìpi e nelle loro scelte personali,
– respirino valori organizzativi condivisi.
Di contro alla vecchia cultura aziendale, che preferiva il controllo, la superiorità e la diffidenza, è necessario creare oggi queste condizioni: del resto la maggior parte degli individui trascorre molto tempo nell’organizzazione per cui lavora e vi investe energie ed emozioni.

Per realizzare il cambiamento nell’ambito di un’organizzazione è indispensabile partire da un’indagine sul clima organizzativo, utile sia per verificare le condizioni socio-psicologiche dell’ambiente di lavoro, sia per rilevare le eventuali aree di criticità e poter, successivamente, programmare interventi mirati alla trasformazione positiva.

fonte utile: http://www.performat.it/pubblicazioni-articoli/il-benessere-per-le-organizzazioni/

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APPROFONDIAMO IL BUSINESS MODEL CANVAS – Partnership chiave

Quando si parla di partnership chiave si fa riferimento principalmente a tutti quei soggetti, esterni alla nostra organizzazione, che costituiscono la rete di fornitori ai quali ci rivolgiamo per acquisire prodotti e/o servizi che entrano a far parte della nostra “Value Proposition” al cliente finale.

Non tutti i fornitori però possono definirsi “partner chiave” o, per meglio dire, per diventare “partner chiave” è necessario innescare qualcosa in più di un semplice processo di fornitura: occorre che le due controparti, organizzazione e suo fornitore, condividano modelli di business simili o integrabili.

 Solo in questo modo la partnership con un fornitore può generare relazioni ed alleanze che consentono di ridurre i rischi e migliorare i risultati, sia in termini di quote di mercato, sia di risultati economici.

Di seguito vi elenchiamo, a titolo esemplificativo, alcuni tipi di partnership e le motivazioni che spingono a crearle:


I diversi tipi di partnership:

1. alleanze strategiche fra non-concorrenti: è tipica fra due fornitori appartenenti alla stessa filiera di produzione (es. stampista e fonderia);

2. alleanze strategiche fra concorrenti, alias competizione collaborativa: in questo caso i due soggetti convengono di mettere reciprocamente in comune degli asset che il concorrente non ha, ad es. tecnologia o know-how);

3. joint venture per sviluppare nuovi business: in questo caso la partnership si fonda su un accordo di collaborazione, solitamente temporanea, ai fini del raggiungimento di un determinato scopo o di un progetto;

4. relazioni acquirente-fornitore per assicurarsi fornitori affidabili: quando è strategico garantire al cliente finale un altissimo livello qualitativo, costi quel che costi.

Perché creare partnership?

Per ottimizzare la distribuzione delle risorse e delle attività
La relazione acquirente-fornitore, ossia la forma di partnership più semplice, è pensata per condividere infrastrutture e “saper fare”, in modo che ciascuno possa concentrare le proprie risorse in ciò che sa fare meglio e appoggiarsi al partner per il resto: questa scelta generalmente permette di ridurre i costi.

Per controllare il rischio riducendo l’incertezza
Le partnership possono rivelarsi utili anche per ridurre la competitività sul mercato: due competitors con analoga forza, operanti in uno stesso mercato, se si alleano lo conquistano definitivamente. Si riscontrano casi di concorrenti che si alleano strategicamente in un settore, pur competendo tra loro in un altro.

Per acquisire risorse e competenze
Raramente le aziende possiedono tutte le risorse o sono in grado di realizzare in proprio tutte le attività previste dal modello di business o, semplicemente, risulterebbe antieconomico fare da sé. Piuttosto esse si appoggiano ad altre aziende esperte, perché detentrici di conoscenze, brevetti, licenze o, più semplicemente, reti di vendita e canali accesso ai clienti.

Qualsiasi sia la ragione che spinge a costruire partnership con i propri fornitori, dopo averne analizzato e chiarito vantaggi e costi, una buona azione di mitigazione del rischio è quella di considerare attentamente la forza contrattuale fra le parti e formalizzare gli accordi presi.

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BENVENUTI NELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

Digitale uguale tecnologico? Non solo. Parlare di trasformazione digitale nelle aziende significa parlare anche di organizzazione, strategie, modelli di business e… risorse umane. Perché la trasformazione parte proprio da loro, dalle persone e dalle loro competenze, sulle quali far leva per apportare benefici e diminuire le criticità dell’organizzazione aziendale, all’interno di un sistema in “rivoluzione” o, meglio, in evoluzione: l’industria 4.0.

Ma cosa significa 4.0?
Industria 4.0 significa introduzione nelle organizzazioni di nuove tecnologie che aiutino a:
– migliorare le condizioni di lavoro
– aumentare la produttività
– aumentare la garanzia del livello qualitativo di prodotti e servizi.

Per introdurre efficacemente la rivoluzione digitale 4.0 sarebbe necessario preparare prima il terreno, ossia adeguare la cultura aziendale. Perché il successo dell’avvio di nuove tecnologie in un’impresa è tale solo se il substrato culturale è pre-disposto al cambiamento.

Per questo il lavoro del management e della direzione HR in particolare è necessario ed essenziale.
Eppure sono proprio queste figure chiave che mancano nelle PMI, o che non sono adeguatamente preparate per guidare verso il cambiamento. È a loro che si rivolge con particolare attenzione la nostra proposta di consulenza, consapevoli di quanto i loro ruoli siano ora più che mai determinanti e strategici in questo processo di trasformazione.

La rivoluzione digitale rivaluta la persona in quanto tale, perché mette l’accento sulle “relazioni umane”, che funzionano solo se si coltivano competenze particolari, chiamate life skills, competenze di vita, tradotto letteralmente; attitudini personali, se vogliamo essere completi e corretti.
E anche su questo punto si incontrano resistenze: se i percorsi di acquisizione delle competenze tecniche sono, infatti, ormai formalizzati, la situazione è diversa per le life skills. Oltre all’idea che queste competenze siano accessorie, c’è anche la presunzione che si tratti di abilità innate, quando invece si possono acquisire ed allenare.

Questa nuova rivoluzione digitale sta chiedendo capacità di adattamento ai cambiamenti che incideranno pesantemente sui ruoli, rendendoli sempre più “liquidi”, trasversali e multidisciplinari.

Stante tutto ciò, cade il vecchio paradigma per gli HR manager che recitava: “metti la persona giusta al posto giusto”, per lasciare spazio ad un approccio che deve essere soprattutto misurato, ossia capace di soppesare la portata di ogni cambiamento, e guidato da una visione sistemica, ampia ed integrata, capace di coinvolgere la cultura, i processi, l’organizzazione, le competenze e la tecnologia, per preparare l’organizzazione al futuro.

Fonte utile: http://www.ilsole24ore.com/art/management/2017-08-22/digitale-rivoluzione-necessaria-che-parte-cultura-aziendale-102744.shtml?uuid=AEfkWyFC&fromSearch%20%0b di Gianni Rusconi

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LA RICERCA DELLA FELICITÀ

No, non vi parleremo del noto film del 2006, bensì di quello che dovrebbe essere un obiettivo aziendale: generare benessere organizzativo, che, in altre parole, si chiama Welfare.

Sotto la definizione di “Welfare Aziendale” stanno tutte quelle iniziative volte ad aumentare e favorire il benessere dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli individui che la compongono.

Parlare di “Welfare” equivale a parlare di felicità: da Seneca ad Epicuro, l’umanità è alla sua costante ricerca, ricordandola nelle Costituzioni, nei Codici Etici e nei film, ma cos’è?
Il giornalista Walter Passerini la definisce come uno “stato di benessere senza minacce, che si protrae nel tempo”.

Ma come si concretizza la “felicità” all’interno di un’azienda?
Dopo avere raggiunto un certo livello di reddito, che consente di far fronte ai bisogni propri e a quelli dei propri cari, il lavoratore stabilizza il rapporto di lavoro in base al valore che assegna alla qualità della vita, al capitale sociale e al capitale relazionale, che si esplicita anche all’interno delle organizzazioni.

Dal momento che le aziende sono costituite e funzionano grazie alle persone, ne consegue che i risultati di business dipendono strettamente dai seguenti elementi:
– qualità dei rapporti con il personale e comunicazione
– relazioni sindacali costruttive
– politiche di formazione e sviluppo carriere
– politiche di salute e sicurezza
– attenzione alla conciliazione dei tempi vita-lavoro e al diversity management
– integrazione previdenziale e assistenziale
– disponibilità di servizi alla persona.

Si chiama “NICE COMPANY” il modello adottato dalle aziende che si sono poste il problema di costruire nuove e più efficaci strategie di vita e di relazione con le proprie persone e con l’ambiente, basate sulla logica “win-win”.

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